2013中级商业经济知识点：商品流通企业人力资源的合理配置

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第二节 商品流通企业人力资源的合理配置

　　一、商品流通企业的工作分析

　　(一)工作分析的概念

　　工作分析就是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位等级等项活动的总称。它是以商品流通企业内各个岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息收集以及岗位分析和岗位评价，制定工作说明书等人力资源文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。

　　简而言之，就是商品流通企业对岗位进行分析，确定这个岗位需要完成什么工作，具有哪些职权、责任，任职人员需要具备什么条件，这个岗位大致是什么级别等事情。

　　(二)工作分析的方法

　　1.资料分析法：利用现有的资料，对每项工作的内容、责任、权利、负荷、任职资格等有大致的了解。

　　2.工作实践法：分析人员自己亲自去干这个岗位的工作，通过实践，获得第一手资料。这种方法的优点是可以了解工作的实际任务以及对体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作，但对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。

　　3.关键事件法：这种方法的理论基础是，每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。

　　操作过程是：首先从任职者或者其上级那里收集一系列行为事件，然后，描述“特别好”或“特别差”的岗位绩效。描述的内容包括：事件发生的原因和背景，员工的有效或多余行为，关键行为的后果，员工能否支配或控制后果。之后，将收集到的这些关键资料进行分类，总结职务的关键特征和行为要求。

　　关键事件法的主要优点是，考虑了岗位的动态特点和静态特点，研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。但这个方法也有两个主要的缺点：(1)费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类。(2)关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

　　4.观察法：工作分析人员到现场查看员工的实际操作情况，予以记录、分析、归纳，然后整理成文字资料。在分析过程中，分析人员必须注意员工在做什么，如何做，为何要做以及工作技能的高低。如果一个岗位有多个人员在做的话，最好都看一看，而且要注意，研究的目的是工作，而不是个人的特性。

　　优点：通过对工作的直接观察和工作者介绍，使分析人员能更多、更深刻的了解工作要求，获得比较客观和正确的信息。缺点是不适合于工作周期长和以脑力劳动为主的工作(很难观察);不易于观察紧急而又偶然的工作，如处理紧急情况;无法获得完整的岗位工作资料。

　　5.面谈法：分别访问员工本人或其上级，了解工作说明书中填写的各项目的的正确性，或对原填写事项有疑问，以面谈方式加以澄清的方法。因此，面谈的作用一是可以获得书面记载以外的资料;二是对已获得的资料的证实。

　　面谈内容包括：工作目标、工作内容、工作性质、工作范围、工作责任，而后三项是核心内容。具体形式可以分为：个人面谈和集体面谈。面谈注意事项：尊重被访问者，营造良好的氛围，采用启发和引导的方法，同时，避免发表个人看法和观点。

　　优点：可以获得标准和非标准的资料，也可以获得体力和脑力劳动的资料。可以提供平常不易观察到的情况。

　　缺点：分析人员对某一工作固有的观念会影响分析的准确性，而且被访者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意地夸大自己所从事的工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。

　　因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法，而应该和其他方法一起使用。

　　6.问卷法：

　　应用非常普遍。问卷表主要有两种：一种是内容具有普遍性，适合各个岗位;另一种是专门为特定的工作岗位设计的。

　　问卷表还可以分为岗位定向和人员定向两种，岗位定向问卷强调工作本身的条件和结果;人员定向问卷则集中于了解员工的工作行为。

　　问卷法是比较节省分析时间与经费的一种方法，也是用于数目较大的调查方法。问卷法的成败至少取决于三个方面：一是问卷的设计能否包括一切问题(全面);二是各个问题设计是否适当、贴切，使回答者在要求范围内正确填写标准化的答案(设计合理);三是无强制性答卷的回收率。

　　7.工作日志法：

　　要求员工坚持写工作日记，记录工作的相关内容，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。

　　优点：获得的信息的可靠性高，适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用较低;

　　缺点：适用范围较小，不适用于工作循环周期长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。

　　在实际工作中，一般会综合运用几种方法，取长补短。

　　二、商品流通企业的人力资源配置方法

　　(一)人员的招聘、筛选与录用

　　1.人员招聘

　　(1)内部招聘

　　空缺岗位在企业内提升或平级调动。内部招聘的渠道主要是布告招聘和利用技术档案的信息。

　　布告招聘：在公司的布告栏或办公自动化系统等上发布工作岗位空缺的消息，然后让员工报名参加。应该满足以下条件：第一，至少在招聘前一周发布所有的空缺岗位信息;第二，清楚地列出工作描述和工作规范;第三，使所有申请人收到有关申请书的反馈信息。优点：调动工作积极性，提高士气，是刺激员工职业发展的好方法，也是比较省时的方法。

　　利用技术档案：公司通过档案查看以下哪些人符合条件，然后跟他们联系沟通，看看他们是否愿意提出申请。这种方法可以和布告一起使用，确保岗位引起了所有具备资格的员工的注意。优点：如果档案比较全面的话，这种方法更方便简单。

　　(2)外部招聘

　　a.刊登招聘广告：报纸、电视、电台、杂志、互联网等。优点：传播范围大，挑选余地大;招聘广告留存时间长，可附带做企业形象、产品宣传。缺点：初选时双方不见面，信息失真;费用高;录取成功率低(竞聘者多)。适用于招聘各类人才。

　　b.招聘会：优点：双方直接见面，可信程度较高;当时可确定初选意向;费用低。缺点：应聘者众多，洽谈环境差;挑选面受限。适用于初中级人员招聘，或紧急用工情况。

　　c.职业介绍所与就业指导中心：借助中介的一种方法。优点：介绍速度快，费用较低，但中介服务质量普遍不高。适用于初中级人员招聘，或急需用工的情况。

　　d.委托猎头公司：将用人要求和标准转告猎头公司，委托其寻找合适人才。优点：能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐秘。缺点：招聘过程较长，各方反复谈判;费用高昂，须按年薪的一定比例支付猎头费。适用于物色高级技术人才和高级管理人员。

　　e.大专院校和职业学校：到学校招聘应届生。特点：双方了解充分，挑选范围和方向集中，效率较高。

　　f.员工内部推荐：员工推荐亲属、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。优点：用人较为可靠，招募费用较低。缺点：很难做到客观评价和择优录用，容易形成小团队和裙带关系。主要用于招聘初级员工和核心员工。

　　g.安置退伍军人。

　　2.筛选与录用程序

　　主要步骤：

　　(1)求职材料整理

　　(2)初选面试

　　(3)复试

　　(4)核实与评价(核实简历中的应聘资料的准确性)

　　(5)体检

　　(6)建议录用

　　(7)最高主管面试

　　(8)录用，进入企业试用期

　　这些很多时候不是全部采用，根据公司、应聘者情况而定。

　　3.招聘金字塔。

　　控制各阶段的人数。详见课本239页。

　　通过这个金字塔，企业可以大致确定需要吸引多少人参加招聘。

　　(二)人员调配

　　人员调配就是在企业内部重新配置原有员工。准确的讲，人员调配是指经过企业决定而改变员工的工作岗位、职务、隶属关系或工作单位的人事变动。因此，人员调配有两个特点：经人力资源部门认定，并办理相关手续;二是长时间的职位或职务改变。

　　1.人员调配的原则

　　(1)因事设人原则

　　根据职务或职位对员工素质、能力的要求，选择最合适的人员，实现人力资源的优化配置。

　　(2)用人所长原则

　　用人所长，容人所短，扬长避短，形成员工配置的最优局面。

　　(3)协商一致原则

　　做好部门与部门之间、员工与员工之间的沟通工作，避免出现矛盾和摩擦。

　　2.人员调配的类型

　　(1)工作需要

　　企业人员调配的最基本的原因。由于发展或变化出现了新的岗位;由于老职工退休出现新的岗位等。

　　(2)调整优化

　　对使用不当、用非所长的人员进行调配;还包括对因生产或经营结构调整、竞争上岗而造成的超编富余人员进行安置。

　　(3)照顾困难

　　针对员工身体问题、家庭困难等具体困难而进行的照顾性工作调动。

　　3.人员职务升降

　　员工职务升降应遵循的原则：德才兼、机会均等; 阶梯晋升为主，破格提拔为辅; 有计划的替补和晋升;

　　4.人事任用方式： 选任制，委任制，聘任制，考任制。