江苏省镇江焦化煤气集团公司（以下简称集团公司）并不是国家大型企业，其主产品特种焦炭却70％都出口外销海外。去年，在全球经济衰退，煤炭、延迟粉等原料价格大幅上扬的情况下，集团公司仍实现销售收入5.08亿元，工业增加值6120万元，利税2656万元，同比分别增长16.28％、5.77％和42.18％，全年实现利润518万元，取得了10多年来最好的成绩。集团公司财务处处长朱爱兵介绍说，这是公司开展的降本增效活动见了实效。 

　　朱爱兵说，企业要想在市场的低谷中拓展生存空间，在困境中谋求发展，必须切实做到向精细管理、严格管理要效益。因此集团公司开展了降本增效活动，就是“以尽可能少的劳动消耗获得尽可能多的劳动效果”。比如在原料采购方面，去年面对国内原料价格大幅上涨的不利环境，原料采购部门引进了竞争机制，利用国际国内两种资源，在更广阔的市场寻求优质低价的原料，努力降低成本。结果，从国外购买的原料，加上运费，还要比国内的便宜，为企业降低了成本。 

　　围绕减亏增效、推进成本管理的方针，集团公司进行了五方面的改革。一是对公司的管理科室进行大幅度精减，重新划分职责范围，归并职能，科室人员一下减少了30％。二是将四个主要生产分厂的维修职能剥离出去，撤消各分厂的维修班，在公司内部实行维修工程费用招标。经过竞争，四个中标单位承担了全部的维修任务，生产方与维修方之间完全建立了市场化的服务模式，既提高了维修质量，又减少了维修费用。三是根据生产的需要，成立了储运公司和供销公司，专门负责产品和原料的发运、采购和销售，并实行费用包干、自负盈亏。这不仅提高了职工的积极性和服务质量，而且减少了非正常的产品和原料消耗。四是将生活后勤部门与生产主体剥离，完全按市场模式走商业经营的道路，成立了二个服务公司，对全厂的浴室、食堂、商店、餐饮等均实行个人低押承包，不仅有效地安置了富余人员，而且大大减轻了企业的负担。五是对全厂非生产性用房实行“以租养房”的物业化管理，对全年维修费用实行公开招标。随着公房出售量的增加，房租逐年减少，为保证房屋维修费用的来源，集团公司还准备与市住房中心联系，从公司公房款中拿出专款专户存于银行，实行“以息养房”和“以租养房”，共同承担住房维修保养费用。 

　　同时，集团公司以强化内部经济核算为手段，以实行重奖重罚的利益机制为动力，继续加大力度进行目标成本管理。在制定目标成本时，充分运用会计控制对目标成本进行规范。既考虑公司自身条件又体现目标成本的优越性和激励性，借鉴邯钢模拟市场的经验，采用“倒推法”制定目标成本。财务人员进行内查外调，根据公司历史和同行业同类产品成本的水平，从坚持效益的原则入手，科学地预测企业的目标利润，从坚持合理的原则入手，在确定构成产品成本的各项消耗、费用指标时与历史最好水平参照。既要使职工感到有难度、有压力，又要使职工通过努力看到希望。然后层层分解落实，做到人人头上有指标，强化职工的成本意识和危机感。 

　　集团公司改革和推行降本增效活动取得了较大成绩，一个个好消息接连传来：2001年，吨焦加工成本比指标平均下降了5.09元/吨，全年降低加工成本148万元；一炼焦分厂克服频繁转产和生产煅烧焦工艺不熟悉等困难，节支10多万元；二炼焦分厂狠抓焦炉管理，全年未丢一孔焦，比上年增产1.18万吨，节支10多万元；三炼焦分厂强化职工操作技能培训，努力增产降耗，全年生产焦炭16.7万吨，节支20多万元……据不完全统计，降本增效活动使集团公司去年节省各类开支700万元左右。