近期，德勤将与天健合并的传闻被各大媒体转载。德勤是四大之一，在中国享有盛誉，天健是中国本土最大的会计公司之一，二者的强强联合引起了广泛关注。
　　
　　四大的并购欲望
　　
　　2001年，安永与当时国内最大的事务所——大华事务所合并，成为四大与本土所合并的经典案例，此后四大便没有大的动作。如果此次德勤与天健的合并成功，将可能揭开四大与本土所联合新的一页。业内专家认为，这可能预示着新一轮合并高峰的来临，亦或是国内事务所竞争格局的重新洗牌。
　　
　　经过近二十年的发展，中国审计市场的竞争已极为充分，国内大型事务所当前普遍遇到了“天花板”，很难百尺竿头再进一步。特别是已有的审计市场瓜分殆尽，如果不对审计水平进行提升，只能等待在近乎惨烈的竞争中，原有市场被逐渐蚕食。
　　
　　四大的发展史也许能给本土所的成长提供范本。四大能发展到全球的规模，因素是多方面的，但其体制的科学性无疑是最重要的原因。四大对合伙人的要求很高，一般倾向于自己培养，培养一个合伙人大概需要十年左右的时间，合伙人是控制风险的中枢，只有合伙人增加后，才能为其从上到下配置相应的审计团队。所以，合伙人的培养对事务所的规模的扩大至关重要。出于风险考虑，其他合伙人对新加入的合伙人要求很高，所以，合伙人的培养速度造成四大很难迅速扩大规模。目前，德勤在中国已设有十个办事处，安永在半年中就在大连和武汉设立两个办事处，在中国的办事处已达9个。他们都是按照自己的人才培养情况，按部就班地进行发展。
　　
　　四大仍然倾向于靠自身实力拓展规模，而不愿采用并购模式，因为并购模式难以控制风险。即使并购，也要考虑公司的规模和发展水平等因素。但当迅速占领一个市场时，如果对方是一优秀的团队，与其拼得你死我活，不如进行战略合作。但这种收购与一般企业的收购不同，一般企业的收购，往往都是在收购对象濒临倒闭，很难生存的情况下的收购。而四大衷情收购强者，因为本身就是强者，如果找一个合作者，也需要对方是强者。如果目标是一个与自己文化理念相似的团队，合并便成为可能。四大从来都是喜欢吸引最优秀的人才加盟，为共同的事业努力，然后通过公司整体成长达到个人提升。四大能够发展到全球性规模，实际上就是强强结合的结果。作为全球性会计公司，合伙制是其精髓，通过合伙制，让优秀的人在同一个旗帜下工作，才成就了今天的四大。
　　
　　三个市场和两个世界
　　
　　显见，当前中国的审计市场呈现出三个市场和两个世界的竞争格局。三个市场分为高端、中端和低端，高端市场是指到美国、香港和新加坡上市的公司，这些公司的审计费用较高，审计成本较低，由于本土所达不到国外投资人的要求，这个市场为四大垄断；中端市场指国内大型企业、沪深上市公司和优质高科技企业，这是四大和国内具有证券审计资格的事务所争夺的对象；低端市场是指中小企业、审计风险大的大型企业，这种市场被国内中小事务所把持。
　　
　　两个世界是从竞争能力划分的，四大为第一世界，本土事务所为第二世界，这种划分根据是四大有本土所无可比拟的竞争优势，其全球性的规模决定其有世界性影响力。特别对于到国外融资的目标客户群，只存在四大间的竞争，是一片本土所无力攫取的市场。本土所无论规模大小，其影响力也仅限于国内，而且由于服务质量无明显差异，目标客户具有很大的不稳定性，特别在证券审计资格条件变更后，实际加深了本土所的竞争惨烈度。这是一个无奈的选择，服务质量趋同必将把竞争引向价格或者审计寻租。
　　
　　四大进入中国，无异于虎入羊群，这绝非危言耸听。本土所与四大的差距之大可用天壤之别来形容，无论从资本规模、人才、执业水平和理念，还是从机制和体制的活力看，本土所与四大间的差距都在几个时代间，特别是理念。四大的理念是长期积累的结果，积久成习，很难模仿，但对四大来讲却是永葆青春的竞争优势。如对于人才招聘问题，四大倾向于自己培养，而本土所倾向于“挖墙脚”，本土所总想找到有经验的人才，认为审计经验与个人身价成正比，最有执业经验的人就是最优秀的人，其实这本身就是对自身培养水平的否定。而四大的理念是，找到最有潜质的人，然后把他培养成最优秀的人。四大具备强大的培养机制，它完全可以在一批人才离开后，再培养几批人才，况且其自身文化的感召力使得人才的流动远低于本土所。
　　
　　从培训具体内容看，差距之大就更为明显。记者曾经专访过安永华明的培训中心，安永华明的培训中心不但是一个独立的机构，其规模之大，对本土所来说简直不可想象。培训中心占据了北京东方广场E3座15层的半层，几乎是安永华明办公面积的三分之一。课程设置都是根据员工的级别量身打造，根据每人需要的不同“因人施教”。课程都由安永华明的技术部和培训中心共同制定。培训课程之丰富、内容之全面，对于一个刚迈出校门的员工来说，倒像是仍在延续大学生活。四大对培训的重视程度，投入之大，恐怕没有几家本土所可以做到。
　　
　　本土所模仿四大的也很多，有的本土所也如同四大那样建立了层次分明的级别升迁体制，但在运行中却倍感蹩脚，由于只是复制了表面的东西，并未克隆其经时间沉淀形成的文化精髓。比如说，四大都建有自己的知识库，里面的案例足以让初学者迅速成为专家。作为一名员工，你可以随时进入自己感兴趣的行业，遨游于以往的案例中，汲取必要的营养。比如安永，其公司内部网络与全球著名的知识型网站联网，员工均可通过网络进行网上查阅资料，为了建立这种链接，安永付给合作网站的费用达上千万美元。
　　
　　记者曾采访过国内某家事务所，这家事务所的执业质量在北京注协检查时排名前列。这家事务所显然在刻意模仿四大的组织构架，并且也建立了知识库，但它的知识库是需要每一个员工提供资料，然后纳入考核，知识库内容非常单薄，而且由于工作忙碌，员工对于知识库建设方面很难投入过多精力，很多人甚至对知识库缺乏正确透彻的理解，提供的执业知识毫无价值可言，这与国内的尚不成熟的审计水平有关。
　　
　　本土所怪异的竞争手段
　　
　　企业的发展水平决定了事务所的发展水平，中国目前还没有世界性企业，不能出现世界性事务所就不足为奇。国内事务所的竞争手段非常单一，由于事务所的数量不断增加，对业务的争夺便十分激烈。如同中国价格竞争激烈的商品一样，为了争取客户，事务所之间的竞相压价成为惯用手段，虽然事务所压价后仍然有钱可赚，但降价是在变相压缩自己的生存空间，显示的是别无选择的无奈。
　　
　　“跑关系”，这是一个具有中国特色的东西，有时甚至成为主要的竞争手段。某一刚成立不久的事务所，没有任何项目审计经验，便可以承接山东省全部电力企业的改制项目，这在国外是不可想象的，但在中国就可以真实的发生。这个行业的离奇性简直超出想象，一个事务所可以在“跑”来项目后便马上进行招聘，项目结束后就马上解散，这在中国并非新鲜事。
　　
　　本土所长期以来有两大偏好，一是“进京”，一是成为国际所的成员所，这两个形式化的东西也成为竞争手段。中国人有一个非常不好的习惯，十分迷信京城的东西，认为京城的事务所水平如何之高，造成很多京外事务所纷纷移居京城。出于纳税考虑，即使不变更注册地，也会在北京开个办事处，对外宣称是京城的事务所。比如大家熟悉的华寅会计师事务所，它的原籍是湖南长沙；中喜会计会计事务所，主体前身在河北；岳华集团会计事务所，主体前身在陕西省西安市。成为国际成员所和联系所是另一种趋势和无形的竞争手段，据不完全统计，目前国内事务所加入国际成员所的数量在30家左右。成为国际成员所并不能使审计水平马上提升，但作为“一种特殊的荣誉”，在争取客户时，的确可以影响客户的判断取向。
　　
　　给回扣是另一竞争手段，在业界已是公开的秘密。特别是很多刚成立的事务所，给中间人的回扣甚至达到70%.有很多小型事务所已经把回扣当作了主要的竞争手段，因为自身的服务质量得不到客户认可，惟一能做的就是给企业相关人员回扣。在2004年四月份，陕西省七十四家事务所签订了《陕西省注册会计师行业制止不正当竞争行为自律公约》，根据《自律公约》，这些事务所在执业过程中不得提供任何形式的回扣、变相回扣，不恶意竞标。随后，陕西省注册会计师协会下发《关于制止行业不正当竞争行为的紧急通知》，在陕西省注协的组织下，形成了反回扣“同盟”，意图通过这种方式提升被价格战摧残的疲软的市场，但这种同盟的紧密度值得怀疑，按照博弈论的观点，事务所会追求自身利益最大化而放弃所谓同盟。
　　
　　国内所的竞争手段带有明显的中国特色，但这些竞争手段都是低级的和不能长久的，有的甚至在打法律的擦边球，根本不能形成持久的竞争力。
　　
　　与“狼”共舞的生存法则
　　
　　与“狼”共舞需要的不仅是勇气，还要在夹缝中寻找生存法则。四大依靠自己的品牌获得了远远高于本土所的超额收益，国内事务所必须要顶得住，在强大的压力下保存民族品牌。事务所的发展方向将是趋于两极化发展，大的事务所为大企业提供服务，小的事务所为小企业提供服务，这种规模的“门当户对”主要源于服务的质量和服务失败的补偿。大事务所的抗风险能力强，审计失败的成本高，赔偿能力强，很难想象一个自称审计水平卓越的小所拥有全球性的声誉。由于小事务所的赔偿能力低，舞弊的机会成本很少，投资者自然对其信任度不高。另一方面，由于小事务所的合伙人少，在舞弊方面受的制约小，加大了出具不实报告的可能，所以事务所要想发展，必须要做大，否则只能原地踏步。
　　
　　在与“狼”共舞的游戏中，国内事务所并非完全没有优势。由于收费低，人力成本低，国内事务所在中低端市场颇具竞争力。这也是四大无暇顾及的市场，国内事务所可以考虑在这个市场上积累一定的经验，然后向国际化迈进。国内事务所若想真正成长为国际所，就必须在审计业务上走向国际化。应该在某些方面汲取四大的经验，应该学习四大的人才培养机制，培养形成自己风格的人才。
　　
　　经验的积累需要时间，意识的转变却可以在瞬间完成。目前很多事务所忙于业务，忽略了人才培养，业务水平跟不上审计发展要求，更不要说形成自己的技术优势。没有技术优势最终只会失去客户。人才流失是一个重大问题，核心人才的流失将会使本身的竞争力下降，会成为失去客户的另一个主要因素。本土所对人才的重视不够，培养力度不够，巨大的压力使窒息的空气弥漫在工作中，缺乏必要的培训使员工没有知识更新的愉悦，薪金成为留住人才的惟一动力。但谁能保证，如果更好的机会出现时，员工不会另投他门。企业文化建设，作为加强员工对公司归属感和认同感的手段，已经在很多年里口口相传，但并未深入身心，没有几个本土事务所形成了自身独特个性的企业文化。
　　
　　本土所和四大目前由于实力的差距和目标客户群的不同，最为激烈的正面竞争还未开始，两个分属于不同世界的事务所对中间市场的竞争也尚未进入最激烈的时期。本土所仍然在价格和地利方面占有优势，但这分别“两个世界”进行的竞争必将随着时间的推移而逐渐靠拢，最终形成正面冲突。本土所应该利用这种生存间隙发展自己，通过培养和发展自身文化和技术形成强势的本土品牌，在适当的时机走出国门。四大具有数十年乃至上百年积累的强大品牌优势，依靠这种优势咄咄逼人地对中国市场进行瓜分。相信国内事务所在体会到这种危机感时，更多的不是与“狼”共舞的恐惧，而是在加强自身优势和培养核心竞争力的前提下，如何拓展自己的生存空间。