CIO应该用商业所理解的术语来定义技术创新——加速把产品推向市场、促进成长、熟知成本和风险。

　　“大多数CIO不但没有抓住这个机会，反而把自己看成是受害者，远离权力的中心。于是这种认识不可避免地形成一个恶性循环，严重地影响了CIO的职业生涯。

　　如果你想了解一家上市公司的最新报道，到任意一个大型网站的产业新闻走走，美誉也好，丑闻也罢，与CEO比肩的人肯定是CFO.偶尔能够看到CIO的影子，与之并列出现最多的词语也是“公司战略”而非“IT战略”。相当多的CIO表现出进入不了企业决策层的幽怨和委屈，有些报道甚至悲观地断定CIO头上一定是经理人职业生涯的“天花板”，所以，那些荣幸升任了财务总监或运营总监的CIO通常被视为成功典范。道理上听起来很像是说“CIO的职业发展之路，应该通向其他业务部门的主管”。这是老生常谈了。

　　不久前，在北京召开的“财务总监IT论坛”上，大型跨国企业CFO们精妙绝伦的经验宣讲显示出CFO日益认识到IT对于企业管理的重要性，他们正越来越多介入到IT管理中。这至少从侧面反映了两种趋势：一、IT更加重要；二、CIO若不能真正站到企业战略高度，那么其职能可能面临分割危险。如果说今天的中国企业缺少真正的“CIO”，这是一个“集体空缺”的职位，那么，CIO应该向什么方向成长？CIO如何有效抵制其他业务主管（尤其是CFO）的钳制，防止沦为其附属职能，从而真正成为CEO的商业伙伴？

　　CFO插手IT管理决策

　　李锦霞，西门子（中国）有限公司高级首席副总裁、首席财务总监，出身会计师，现为西门子管理委员会成员之一，掌控西门子（中国）有限公司整体业务，集集团监控部、信息管理部、法律部、审计部和采购部大权于一身。这位拥有20年西门子工作背景、“用中文无法很好表达”的优雅女士旗帜鲜明地指出：“很多大企业，财务总监负责监督IT管理，IT管理已经成为财务总监推动提升股东价值战略的重要杠杆”；在她名为《财务总监在IT管理中所扮演角色》的演讲中，她所陈述的首要问题便是“中国财务总监如何制定IT管理决策，与首席执行官和技术部门主管合作，从而有效利用投资”。同时，李锦霞承认：“如何运用IT，支持绩效管理、简化流程、确保信息安全以及支持业绩增长变得越来越具有挑战性”。

　　李锦霞表示，在西门子公司，CEO和CFO之间是业务上的商业伙伴关系，他们既分工也合作。CEO的合格人选应该是富有远见并极具感召力，但他不从事任何专门业务的执行；而CFO的职责是积极有效地推动创造价值的战略的执行。“CFO有时间更好地全面了解公司的财务环境，确保正确的战略在合适的财务状况之中得以实施。”

　　在李锦霞看来，IT应该紧随公司的商业战略，它是“支持财务总监掌管业务并指导相应流程变化、以适应商业战略的平台”，IT负责保障信息与沟通的顺畅、整合交易流程、管理集团的对外合作关系、推动员工的电子远程学习，以及保证系统运营的安全……很显然，在李锦霞的眼中，IT的基本功能仍然是“支持”或者“保障”，而财务总监却需要“制定IT管理决策”。

　　而对与会者提出的“CFO和CIO关系”这个问题，李锦霞并没有正面回答，她委婉地说道：西门子在190个国家和地区开展业务，拥有数量众多子公司、合资公司和工厂，不仅每个公司/工厂经营的范围大相径庭，同时西门子也在不断兼并新的公司。这些分支机构在最初的会计自动化阶段可能就选用了不同的管理软件系统和不同的数据库产品，SAP的或者Oracle的或者IBM的，所以，统一集团财务系统是一个必须的、艰巨的任务。她说：“要在一个分支机构众多的组织中提高财务流程的透明度，改善公司治理结构，对财务管理系统的统一要求十分严格”。

　　而在飞利浦中国公司，财务总监近几年来负责的项目之一，就是将飞利浦独资及合资的几十家公司的信息系统整合起来，实现到一个可以共享的信息技术平台上，从而提高企业运营管理效率。

　　与西门子颇为相似的是壳牌公司。在壳牌，CIO是向CFO汇报的。壳牌在145个国家有着11.9万名雇员，拥有300人的财务团队，壳牌在印度、马来西亚、苏格兰都设有外包的会计中心，负责处理所在区域的日常性会计业务，而设在菲律宾马尼拉的会计中心则负责处理美国的会计业务。这种跨地区的财务管理结构，十分依赖强大的IT系统。

　　CIO在职责均衡中处于劣势

　　CFO总是做很多，CIO却往往固守阵地，充当着“保障公司战略实施的信息主管”角色。大量帮助CIO延展职业生涯的文章指出：提高IT与业务的协调技能、并在董事会谋求一席之地是首席信息官们需要优先考虑的问题。

　　这些建议的潜台词实际上是：现阶段多数CIO并不具备足够的业务管理能力，从而在敏捷投资决策和公司发展战略制定方面能够高瞻远瞩。因此，现实中一些CIO往往被认为仅仅是技术的管理和实施者，而不是真正意义上的公司发展决策者。这是否会使得CIO在与其他业务部门主管的职责均衡过程中处于劣势？

　　而他们的同僚财务总监则要显得大胆得多。他们不仅插手IT管理，甚至也插手人力资源管理甚至运营，这从李锦霞长长的业务管理范畴可以看出：尽管她的身份是CFO，却分管公司信息管理、审计、法律和采购，拥有操控一切的权力、能力和魄力。

　　例如，绩效管理在多数企业中是属于人力资源部的职能，各种管理类书籍也是把“绩效管理”安放在“人力资源管理”章节之下。但有CFO提出了“绩效考核要与实现公司的整体战略目标相联系，这就需要CFO负很大的责任”，甚至“CFO处于主导地位”。

　　东软集团副总裁兼财务总监王莉在论坛上发表了题为《推进绩效管理、直面成长挑战》的报告，她认为：软件企业的管理核心问题就是人员绩效管理，因此，“建立高绩效管理体系是企业管理任务的重中之重”。

　　在王莉主导建立的东软绩效管理模型中，经营、财务与核算、预算管理、绩效考核、经营分析是相互制约的整体。东软从1996年的200人，发展到2005年底的8000人，年销售收入突破28亿元人民币，拥有4个研发基地、8个区域总部、40多个分支机构，并且在美国和日本设有分公司。不仅如此，东软的股东构成也相当复杂，包括东北大学软件中心、华宝信托、上海宝钢、阿尔派、东芝公司、飞利浦公司以及SAP公司都拥有东软的股份。

　　复杂的组织结构和复杂的资本构成，同样依赖于强大的IT系统管理。王莉说：东软从事的是软件服务业，这个行业人员密集，而且知识层次较高，比制造企业更难管理。因此，王莉采取了把绩效考核和预算管理有效结合的办法。在东软，绩效考核首先是从合同考核做起的，然后到回款、回款利润、可控利润，最后到KPI和BSC平衡计分卡。王莉司建立了一套基于管理会计体系的“虚拟报表”，同时建立了一套评估体系。她将各公司按照业务板块进行细分，确定业务板块的系数，然后确定各公司在每一个业务板块的发展状况和系数，同时根据年度预算制定各业务板块的预计奖金额度，最后汇总各公司在所有业务板块的系数，得出每个公司总的奖金额度，由财务部实施控制。这套以业务为中心的绩效考核制度收到了很好的效果，东软的人员流失率在软件行业中一直处于较低的水平。

　　可以看出，对财务及人力资源管理业务的熟练，使王莉在运用IT技术时成功占据了主导地位。

　　做CEO伙伴，抵制同僚钳制

　　这里，我们遇到了一个悖论：人们通常都认同“IT是基础设施建设”，然而，人们往往在CIO角色的战略重要性上陷入分歧：一种观点认为IT是工具，它只能为战略所用，另一种观点则认为“IT本身就是战略”，它包含着对企业核心价值的打造、表现与运用。但没有人会否认：一个国家的基础设施建设肯定是国家发展战略的组成部分。

　　CNET中国媒体集团的胥英杰是后一种观点的支持者，他认为：今天很多企业还没有意识到CIO和一个IT战略对企业发展的重要性。未来CIO的职能肯定会被加强，反而是CFO的功能会越来越多地被CEO所取代。一部分CFO可能试图取代CIO，但企业的IT战略决不是一个简单的管理IT化的问题“。

　　胥英杰不相信CFO能够主导企业的战略。在他看来，CFO通常会比较多地致力于强化内部的管理。但CIO是要用一个有效的IT战略来支持企业的创新。很多CFO喜欢把IT作为一种强化管理的工具，他们追求控制，喜欢把内部流程复杂化；但他们不喜欢创新，因为创新的投资很可能会马上影响到企业的损益表，“当损益表亮起红灯时，CFO会成为第一个阻止创新的力量。”

　　但对于今天的企业来说，光有一个IT系统（内部网，电子邮件，ERP，HRP等）是不够的，企业要通过IT手段，改变业务流程，改变内外沟通，管理业务机会，并改革客户服务的手段。

　　“最重要的是，有些战略是只能通过一个良好的IT战略实现的，比如CRM、精准客户营销、电子商务等。另外，IT应用的整合，也会随着企业对于业务决策与业务战略需求的深入而成为企业最关心的问题之一。这些东西，CFO能够成为专家吗？我不太相信。”

　　但有一个不容忽视的现实是：CFO掌握着企业年度预算的大权，而CIO一定会受到业务部门的钳制，所以，CEO对于CIO责任的明确和支持必不可少。“一个优秀的CIO不能做出优秀的成绩，CEO是一定要负责任的。”

　　《CEO&CIO是黄金搭档吗》文章作者指出：“CEO和CIO经常在不和谐婚姻中充当伴侣”。“在大多数企业，CEO和CIO要找到共同的基础还有漫长的路要走。出现这样的结果不是因为CEO对技术所蕴藏的巨大潜力一无所知，对技术进步横加阻碍，而是因为大多数CEO对技术的关心只停留在技术能否为企业创造价值的层面上。对他们而言，CIO仅仅是技术和服务的专家。”

　　作者同时认为，出现这样的局面，CIO也有不可推卸的责任。“尽管他们经常说自己很渴望多多参与战略制订，但很少有CIO擅长把自己的工作与公司长远发展目标结合在一起。CIO应该用商业所理解的术语来定义技术创新——加速把产品推向市场、促进成长、熟知成本和风险。如果CIO使用这样的方法，高级管理层也会把CIO看成是发展公司战略方向的合作伙伴。

　　“大多数CIO不但没有抓住这个机会，反而把自己看成是受害者——被排除在公司高级管理层之外，远离权力的中心。于是这种认识不可避免地形成一个恶性循环，严重地影响了CIO的职业生涯：CIO的职位更换周期少于2年。近一半的CIO被解雇的原因是他们不能和CEO及其他的管理团队建立良好的工作关系。所以很多行业认为‘CIO’是‘职业生涯结束’的代名词也就不足为奇了。”

　　五大财务能力

　　埃森哲认为：在中国取得竞争的成功取决于能否培养强大的财务能力和绩效管理能力。绩效管理能力是企业能够够根据战略调整财务愿景、评估风险并提供透明、及时的信息。

　　以财务为重心并基于调查结果，埃森哲确定了五大与整体绩效相关的核心能力：

　　一、以价值为中心的文化

　　这是高绩效企业财务成功的重要因素。在以价值为中心的公司里，决策、流程、行为都是为了实现同一目标，即实现价值、保持整体收益率。

　　二、企业绩效管理

　　企业绩效管理能力帮助企业更好地制定决策，分配资源，持续地实现股东价值最大化。它使财务流程更深地潜入到企业各层面的绩效衡量中。

　　三、财务运营

　　财务运营能力旨在通过帮助企业实施较优的系统及自动化工具，或建立新的经营模式，从而提供可靠的财务报告，改善业务经营和流程的效率。其目的不仅是节约成本，提高效率，同时也是为了释放内部资源，使其能够将关注的重点放在企业的战略发展上。

　　四、资本管理

　　获取优质的股东回报始终是企业的首要任务，这意味着企业有能力通过资本项目、投资预算及调配营运资金，有效的获得并使用资本。

　　五、企业风险管理

　　监督和管理企业各种资产组合的财务及非财务风险，是实现企业战略目标的有力支持。当今复杂的环境及商业因素使得风险管理愈加复杂极多维化。