在国资国企改革中，隶属地方国资第一重镇的上海国资，其庞大体量所引发的影响力不可低估。截至2008年年底，上海市国有资产净资产总量达11380亿，其中经营性资产8158亿，占全国国有资产的1/12.

　　面对肆虐全球的经济危机，上海国资系统广大企业迎难而上，保增长、保民生、保稳定、保世博，充分发挥了地方国有经济顶梁柱的作用。来自上海市国资委的数据显示，2009年全年，市国资委出资监管企业实现营业收入8028.78亿元，同比增长10.6%；累计实现利润总额408.71亿元，同比增长53.3%.在危机面前，交出了一份漂亮的答卷。

　　在上海市国资委党委刚刚结束的“争创党建标杆”主题活动中，被表彰的十个红旗党组织企业就是其中的杰出代表，成为上海国企新的发展标杆。如上汽集团大众汽车公司，在中国汽车工业大幅滑坡的困境中，义不容辞挑起保增长的的重担，2009年销量为729007辆，全年增长45.6%，位居全国轿车企业第一；上海港务集团盛东集装箱码头公司，在上海口岸外贸下滑25%的情况下，为了上海国际航运中心建设的大局，拼搏在洋山深水港，反而实现集装箱吞吐量创新高等。

　　这些标有“上海”印记的国企，所体现出来的改革创新精神、高度的社会责任感、应对危机的能力、服务大局的意识，将成为上海国企发展的风向标和范本，必将助推上海新一轮国资国企改革发展跃向新高度，必将开创国资国企改革发展的新局面。

　　创新业态的锦江之星模式

　　标杆理由：

　　经济型酒店是中国大众旅游时代的一种全新的饭店业态，敢为天下先的锦江之星创业团队凭借智慧和胆略，参考欧美国家经济型酒店产业的发展历程，并结合中国的消费特点，走出了一条适合中国大众住宿业实际的创新之路，是中国经济型连锁酒店的始作俑者。截至2009年底，锦江之星已在全国118个城市拥有443家门店。

　　2009年4月，锦江之星旅馆有限公司经过市场调研后，创新开发了“百时快捷”新品牌。这是跳出了“锦江之星”这一成熟品牌后全新打造的一个新品牌，这在经济型酒店竞争白热化的时代不可谓不是一个大胆之举。

　　“‘百时快捷’主要是针对百元消费群体设计的，其特点是资源更节约、操作更快捷、产品更时尚、价格更经济。‘百时快捷’跟‘锦江之星’一样，将作为公司一个新的经济增长点。”锦江之星旅馆有限公司总裁徐祖荣告诉《上海国资》，“此外，公司还在加紧策划，准备推出一个更为高端的经济型酒店品牌，以满足市场的多元化需求。因为不断创新市场业态一直是锦江之星在走以及一直要走的路。”

　　经济型酒店第一品牌

　　中国的经济型酒店应该怎么做？这在1997年以前，是没有一个参考答案的。

　　上世纪90年代，我国的酒店产品两级分化严重，一端是动辄上千元的高星级酒店，一端是脏、乱、差的低档招待所，这与普通大众对于经济实惠又安全舒适的住宿产品的需求形成极大的反差。

　　与此同时，当年全国旅游住宿业普遍不景气，全国星级酒店的平均客房出租率在60%左右，其中五星级的出租率最高只有66%，星级越低，出租率越低，一星级的还不到50%，亏损是整个行业的常态。

　　在这样的背景下，徐祖荣只用了1000万元的启动资金，就开创了中国第一块经济型酒店民族品牌。1997年2月，锦江之星锦江乐园店正式诞生。158元的入住价格，在当时的上海宾馆服务业是非常罕见的，也让各方充满质疑。

　　徐祖荣认为：“日本的经济型酒店，做的就跟欧洲完全不一样，它结合了日本人的消费习惯。从中我们可以看出门道：做自己的东西一定要结合自己的市场，不是仅仅在原来的基础上稍微改一改，而是要大刀阔斧地创新。”

　　于是，这个贴合中国人消费实际的连星级都没有的“锦江之星”，仅用了3个月就突破了酒店出租率的“天花板”，达到了90%.5个月后，就完成了酒店业近乎完美的成绩100%，最高达129.6%.

　　锦江之星一举成名，也由此开始了中国经济型酒店的领跑之路。如今，作为国内经济型连锁酒店的领头羊，锦江之星品牌的知名度、美誉度和信誉度不断提高，据世界权威杂志《HOTELS》统计，锦江之星已跻身于世界酒店业单一品牌50强。

　　新形势下的扩张模式

　　2009年，在金融危机的冲击下，虽然锦江之星客房平均出租率仍然达到了85%，但公司不断贴合市场需求，求新求变，及时推出了针对百元消费群体设计的“百时快捷”新品牌。这不仅形成了公司新的经济增长点，也保证了经营利润持续提高。

　　至去年底，百时快捷已在北京、武汉、南京、宁波、上海（2家）、长沙、西安有7家门店开业，已签约的达19家。在北京、武汉、宁波3家开业较早的店面入住率是85-100%.

　　与锦江之星一样，百时快捷品牌发展的初期，会以自营店为主。据了解，百时快捷的成熟期在3-6个月之内，即在此时间段入住率会升至80%以上的成熟水平。公司对百时快捷定下的目标是自营、加盟并举发展。

　　如果说锦江之星旅馆有限公司推出的百时快捷品牌针对的是100元的消费群体，如背包客、学生、年轻白领和工薪族自助旅游人士等，那么锦江之星品牌面向的则是200元的消费群体，而未来还会继续推出适合300元细分市场的高端品牌。

　　重组置入锦江股份的达华宾馆，就是锦江之星旅馆有限公司尝试改造经济型精品酒店、拉开高端经济型标准酒店品牌发展的序幕。目前正在做设计，争取在2010年投入使用。此外，公司正在将锦江白玉兰作为一个高端经济型酒店的非标准品牌，但以委托管理为主。

　　取舍相宜的经营哲学

　　近几年来，经济型酒店领域风险投资、民间资本纷纷涌入，本土酒店跑马圈地，海外品牌抢滩中国。面对一波又一波的投资浪潮，锦江之星旅馆有限公司如何保持清醒头脑，在经济型酒店中立于不败之地呢？除了不断创新经营模式外，寻找适合自己发展的经营哲学，也是他们致胜的关键。

　　在这轮金融危机之前，经济型酒店公司“七斗星”曾找到锦江之星，寻求出售。如果将“七斗星”名下的几十家门店收入囊中，锦江之星在数量上将继续保持行业老大地位；而如果被竞争对手收购，则将退居老二。

　　然而，“七斗星”要价不菲，如果收购，既要投入大量资金改造，还要为其偿还1.7亿债务，成本太高。面对巨大的诱惑，锦江之星毅然决定宁缺毋滥，宁可不要这个“行业第一”，也不要因为盲目扩张规模，而使自己背上沉重的包袱。

　　果不其然，面对金融危机，收购“七斗星”的公司遭遇了巨大损失，而“锦江之星”则幸运地逃过一劫，保证了企业又好又快地发展。

　　随着1997年第一家门店的开业，锦江之星不仅开创了旗下443家门店分布全国30个省（直辖市）、118个城市，星罗棋布的繁荣景象，更是在锦江股份完成重组之后，以每年80-100家门店高速发展。2009年，锦江之星实现总营收23亿元，资产规模12年翻了380倍，优质会员近100万，年接待能力近2000万人次。5年后，锦江之星整体规模将达到1000家以上。

　　一肩挑两头的江桥模式

　　上榜理由：

　　上海市民的餐桌上，每1斤蔬菜里有8两左右来自江桥批发市场。作为上海最大的蔬菜批发市场，作为外省市菜农联系申城的桥梁，江桥批发市场不仅能把最好的菜组织到上海来，还把优良种子从甲地引入乙地，先后在全国各地建立了30多个蔬菜生产基地。

　　2009年11月29、30日两日，上海最大的蔬菜农产品批发市场——江桥批发市场，与海峡对岸的“姊妹公司”——台北农产运销股份有限公司联手，在上海慈善义卖台湾优质水果，所得10万元全部捐赠给了上海市慈善基金会。

　　不久前的这则消息引起了市场的广泛关注。

　　“江桥市场与台北农产运销公司在2008年5月就正式签约缔结为‘姊妹公司’，此后双方在市场管理、技术应用、信息共享、产品展示、副食品运销等方面的合作与交流日益紧密，在台湾水果供销上的合作尤见成效。”上海市江桥批发市场董事长王永芳对《上海国资》介绍道，“1年多来，通过江桥市场的渠道在沪销售台湾优质水果累计已达40多吨，初步建立了台湾水果在大陆的销售平台，销售对象主要针对酒店、超市及各类会务组织企业。”

　　“目前，江桥市场汇集了包括台湾在内的全国29个省市、区的蔬菜水果。不久的将来，我们还将与日本福冈农产品市场进行合作。”王永芳说道。

　　上海人能吃全国菜

　　江桥市场目前已经发展成为上海地区蔬菜批发交易量最大的市场，其经营的蔬菜98%来自全国各地。多年来，市场不断增强集散和辐射功能，在重点拓展蔬菜批发业务的同时，注重业态的配套发展。面对金融危机的冲击，2009年，公司食用农产品经营总量210万吨，同比去年增加了4.48%；成交经营额46亿元，同比去年增加了15%.

　　然而，要经营好这98%“产销对接”的蔬菜基地可不容易。江桥批发市场根据各地不同的地理与气象条件及季节变化，因地制宜地指导基地生产上海市场欢迎的蔬菜品种。

　　革命老区安徽金寨是全国闻名的“将军”县，那里的农民生活水平较低，但当地有优越的山地环境，500米以上的高山多不胜数，不但环境无污染，而且山上山下温差大，极适宜种植深受上海市民欢迎的反季节、无公害蔬菜。公司经过多次实地调查、研究和论证后，主动与金寨农业部门联系，带着上海农科院的优质四季豆种子到当地播种，当年就大获成功，经济效益明显，每亩收入千元左右。

　　福建永安的红叶莴笋，原来种植面积不大，而且不在上海销售。但该品种皮簿、肉嫩、味香，应该是上海市民喜爱的品种，于是，江桥市场拿来试销。结果，该商品深受上海市民喜爱，被一销而空。最后将试销结果反馈给当地政府，并建议当地农民扩大红叶莴笋的种植规模。经过几年的努力，红叶莴笋的种植和销售大获成功，成为当地农业的主打生产品种，当地农民年均增收1800元，为当地农民带来了明显的经济效益。

　　为了更好地保障上海市场的蔬菜供应，特别是在自然灾害和突发事件情况下确保市场供应，江桥市场先后在全国各地建立了30多个类似于安徽金寨、山东苍山、福建永安的蔬菜生产基地。

　　对市民餐桌负责

　　“目前，所有上海的超市只要有供应蔬菜的业务，就都会用直接或间接的方式，在我们市场进行商品的采购。可以这样说：上海没有不供应江桥市场提供的蔬菜品种的生鲜超市，只不过是有品种数量的多寡而已！”王永芳说，也正因为此，肩上的责任也沉甸甸的。

　　2009年8月9日，公司查获一批来自山东某县的重量高达8.3吨、价值10万余元的青菜含有氧化乐果农药残留，不符合“不得检出”的标准要求，按照规定必须就地销毁。货主虽然苦苦哀求，希望放他一马。但是如果网开一面，很可能还会通过其他渠道流向市民餐桌，为此，公司坚决当场销毁了这批青菜。

　　“2009年，江桥批发市场共检测了蔬菜样本141316个，检测的合格率为99.47%，处置不合格商品16.01吨。”王永芳介绍。

　　为更好地发挥“市场销售龙头控制基地生产源头”的作用，江桥公司将食品安全的检测关口前移，分别和内蒙古太仆寺旗、江苏南通、浙江平湖等地签订了安全检测协议，实行安全检测结果共享制度，将检测关口前移到生产基地和产地市场，同时指导农民安全使用农药，进一步做到了源头控制。

　　此外，为把好食品流通安全检测关，公司先后投资了600多万元，建立了检测站和4个分站，并通过硬件更新和技术提升，把检测能力从检测8个标准提升到检测14个农药残留量指标和2个重金属指标。

　　善待客户

　　作为上海最大的蔬菜批发市场，江桥人有一个共识，就是善待每一位客户，因为他们都是为上海市民来送菜的。

　　经营客户最关心的就是“利润、服务、安全”，而市场经营的安全起着决定的作用。市场上的一些不法之徒，被大家称之为“菜霸”。对此，多年来，江桥市场协助当地派出所抓获了60多名欺行霸市的不法之徒。

　　有位来自贫困农村的女客户，丈夫在运输蔬菜的途中不幸车祸身亡。公司领导赶到出事地点，帮助处理事故。她一个人要拉扯3个孩子，其中一个孩子还患有疾病。公司领导四处联系医院，终于治好了孩子的病。她妈妈感动地说：我家的顶梁柱倒了，但江桥批发市场，就是我和孩子们心中支撑的铁杆！

　　正是先为市场营造了和谐平安，赢得了客户的信任，才赢得了市场的发展！目前，江桥市场单位面积创利居全国同行第一，主营收入保持了连续7年平均18%的增长。在金融危机的大背景下，2009年仍增长13.7%左右。

　　对标“世界级”的上海汽轮机模式

　　上榜理由：

　　上海电气集团所属上海汽轮机厂有着56年历史，近几年来，年均汽轮机产量远远超过通用电气、西门子、三菱等巨头，产量居世界第一。但他们并不满足于这种量的增长，对标世界一流，提升“五个能力”，实现“质”的飞跃，汽轮机厂正在打造“世界级工厂”之路上阔步前进。

　　近年来，上海汽轮机厂（下称上汽厂）年均汽轮机产量3000万千瓦，特别是在2006年，年产达到3600万千瓦，远远超过了通用电气、西门子、三菱等世界一流企业，产量能级居世界第一。

　　但在上海电气总裁黄迪南眼中，经济指标并不说明一切，上海汽轮机厂算得上是“世界工厂”，但离“世界级工厂”还有距离。“前者只是一些产量和利润数字，后者才体现企业面向未来的核心竞争力。”

　　金融危机一来，靠“量”支撑的“世界工厂”发展模式走入了困境，上汽厂开始了以“质”取胜的“世界级工厂”建设的探索。但“世界级工厂”不是自己封的，而必须在全世界范围内得到业界广泛认可。“什么是世界级工厂？上汽厂与世界级工厂的差距何在？”是上汽厂首先要回答好的两个问题。

　　“世界级工厂”就是世界上业界公认的标杆、就是国际先进水平。只有“对标”国际领先水平，才能真正找出差距所在。

　　德国西门子能源板块是上汽厂建设“世界级工厂”的对标对象。不比不知道，一比差距还真的不小。从技术创新上看，上汽厂的产品研发技术，尤其是大功率核电机组及其材料研发技术、燃机及联合循环机组的研发技术明显落后；从管理上看，上汽厂的技术管理、信息化管理、项目管理体制等存在较大差距；从装备上看，上汽厂主要设备数控化率为52%，而西门子为80%以上；从规模上看，西门子能源板块的销售收入是上汽厂的15-20倍，息税前净利润和员工数量是上汽厂的12-15倍等。

　　差距找到了，如何缩短差距，成为上汽厂建设“世界级工厂”的关键。为此，上汽厂瞄准西门子能源板块，将目标具体细化成科技创新、管理提升、人力资源、核心制造和整体绩效5个方面，共13条指标。如果这些指标中有80%能实现，上汽厂就能接近或达到西门子水平。如果全部实现，就能全面赶超西门子，跻身世界汽轮机设计制造行业的第一集团。

　　对于上汽厂的员工来说，这13个指标并不是空中楼阁，而是57条落实到他们工作中的具体措施：抓紧自主开发设计1700mm长叶片，要与西门子等世界巨头同步抢占市场；突破百万等级核电低压转子焊接技术，抢占世界大型转子焊接技术制高点；将非核心业务外包，腾出产能和人力资源用于核电、燃气轮机和高参数汽轮机的研发；提升在东南亚、非洲等市场的开拓能力，未来几年产品出口比例由目前的13%提升到1/3左右；加快引进高学历、高技术人才，985高校毕业生占新近员工超过90%；建立人才培养体系和优化职工队伍结构等等。……

　　一系列核心技术的突破，大大增强了上汽厂向世界一流企业叫板的底气。以前，西门子抓住上汽厂技术力量不强的弱点，在谈技术转让和提成时漫天要价。随着上汽厂在对标过程中制定的4个“技术制高点”项目的逐个攻破，上汽厂令世界同行另眼相看。现在，西门子反倒过来想和上汽厂开展联合技术开发。

　　一轮改造下来，严格而科学地“对标”世界级工厂，所带来的变化随处可见。担任燃气轮机车间主任的全国劳模俞军感触颇深地说：“举个小例子，西门子工厂在处理隔板周边的毛刺时，先用高速打光刀，接着用油润，再用手去摸，如果觉得还不够光滑，就用砂皮再打磨。而在我们这里，基本上用一遍高速打光刀就算完工。如今，工人们也慢慢学着多加几道程序，做得更细致一点。”据介绍，2009年8月，上海汽轮机厂已开工研制4台重型燃机和4台百万机组，企业上下追赶“西门子标杆”的努力，一刻也不放松。

　　在对标世界一流，建设“世界级工厂”的过程中，上汽厂已经看到了世界巨人的背影，世界巨人的身影更加清晰，追赶的道路也更加明确，脚步也会更加坚实。在迈向“世界级工厂”的征程中，上汽厂技术进步了，管理提升了，职工素质提高了，工厂更加和谐了。

　　米袋子革命的海丰模式

　　上榜理由：

　　1973年至今，光明食品集团上海海丰总公司（简称海丰农场）为上海的改革、发展、稳定作出过历史性贡献。从当年安置上海知青的需要，发展到现在成为上海米袋子、菜篮子的重要后方基地，海丰农场的变化不仅是功能变迁，更见证了上海米业商业模式的转型。2009年，海丰农场为上海市民提供优质大米6万多吨，在上海袋包装大米市场占有率达21%.

　　2009年4月16日，中央政治局委员、上海市委书记俞正声视察了位于江苏省大丰市的海丰农场。他了解了海丰米业拥有现代化的大米加工技术、其品牌大米已连续多年在上海市场销量位居第一时，勉励大家：海丰作为上海的域外农场，要通过不断的努力，为上海市民提供更加健康和优质的大米。

　　2009年10月，新米上市之际，海丰第二次盛情邀请了100名上海市民实地到海丰大米生产基地——海丰农场参观考察，了解海丰大米安全生产的全过程。与此同时，上视、东方卫视、新民晚报等媒体也集中宣传了海丰牌大米。

　　如此大手笔的宣传只是为了“卖米”，其实，这大手笔背后更主要目的是实现米业商业模式的转型，即通过提高海丰大米“品牌”的附加值，来促进海丰米业发展提速。

　　这不仅提升了海丰大米的品牌美誉度，并且也扩大了海丰新大米的销售量，仅以10月份为例，当年4249.89吨的销量比上一年3439.86吨的销量整整提高了800多吨，这进一步显示了“品牌”的引领作用。

　　事实上，这一品牌“米行”的成长经过了漫长的过程。海丰农场始建于1973年，当时因安置上海知青的需要而成立，由上海市农场管理局管辖。1995年，上海农工商集团总公司成立，海丰农场作为其旗下单位，也转制为上海农工商集团海丰总公司，和农场是两块牌子，一套班子。2006年8月，海丰成为光明食品集团子公司之一。

　　相当一段时期，海丰的任务是安置上海和新疆知青。上世纪八十年代后期，在市委、市政府和农工商集团的关心、支持下，进行了“富余劳动力转移”。尤其是1994年10月，市委、市政府要求海丰加快滩涂综合开发，海丰才真正走上发展经济之路。10多年来，海丰农场已成为上海市重要“米袋子”后方基地。

　　在发展经济之路上，海丰始终以米业作为核心产业，并为此不断深化技术创新。海丰建有“优质稻米工程研发中心”、“上海市啤麦细胞工程研发中心”，以海丰技术中心为平台，确保先进适用技术在海丰得以全面推广和广泛运用。现在，海丰正在积极建设以质量追溯体系、病虫害预警体系、测土配方施肥技术体系、良种繁育体系为主的“1+3”农业技术基础体系，加大加快科技兴农的步伐。质量追溯体系，做到了生产可记录、信息可查询、流向可追踪、责任可追究，这在上海大米行业是第一家。

　　目前，海丰米业拥有核心生产基地10万亩，外延基地16万亩。2009年，海丰米业进一步借集团品牌背书海丰大米的契机，实施品牌加法战略，重点启动利用海丰大米品牌整合苏北地区国营农场大米资源的工作，拓展东北主要是黑龙江农垦稻米资源的综合利用，用品牌来掌控资源。农场通过对米业产业链的重新整合，将米业公司从依赖农场基地产出为主要赢利模式的企业转型为以市场引领、以品牌效应凸现赢利模式方向发展的企业。

　　2009年，海丰农场在建好上海“米袋子”后方基地的同时，成功组建上海东大滩食品有限公司，全力构建放心蔬菜进军上海市场的绿色通道，进一步了丰富了上海市民的“菜篮子”。

　　现在，30000亩林下经济发展区、20000亩生态水产养殖区已经初具规模，以“东大滩”牌林下散养草鸡蛋、野生荠菜、野生海英菜为主的海丰“土”字头绿色农副产品热销沪上。

　　全面发力的上海大众模式

　　上榜理由：

　　上海大众自成立以来，持续跻身中国汽车产业阵容第一集团，是汽车业界公认的“轿车王者”。2009年，在金融危机的冲击下，销量仍为729007辆，全年增长45.6%，位居全国轿车企业第一。

　　2009年12月份上海大众新车销量达到80606辆，至此，2009年全年上海大众累计完成销量729007辆，同比增长45.6%，继续蝉连销量冠军宝座。

　　2009年，通过不断进行有市场针对性的升级优化调整，大众汽车品牌系列车型已经处于全面发力阶段，结构合理的产品布局让上海大众独具全面的竞争优势。POLO、桑塔纳、朗逸、新领驭、途安新一代车型已经成为大众汽车品牌稳固发展的联合舰队。常青树桑塔纳系列持续领跑单一品牌车型年度销量。

　　作为中国改革开放后最早的轿车合资企业，上海大众见证了改革开放的30年。

　　1978年11月，中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示，正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。经过6年缜密的谈判，1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式，上海大众在改革开放的大潮中应运而生。

　　在探索中国轿车工业合资经营的道路上，上海大众迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技术、滚动发展的道路，为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。在扩大自身生产规模的同时，公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套工业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础，为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。

　　在改革开放的春风中，上海大众取得了优异的成绩。经过各方多次追加投资，公司注册资本从成立时的1.6亿元达到了目前的115亿元人民币，总资产由3.5亿元人民币增长到超323亿元人民币。目前上海大众年生产能力产能为70万辆，是中国生产规模最大的现代化轿车生产基地。

　　作为中德合资企业，上海大众秉承了德国大众对产品质量的严谨态度和精益求精的精神，精湛的制造工艺技术始终融入在每一款产品的血液中。上海大众自成立之日起，就建立了完善的质量保证体系和质量评估体系，并通过了ISO9001（2000版）体系和VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）审核。从生产规划、工艺装备的确定到设备的维护保养，从原材料进库到成品出厂，每一道都处于缜密的监控之下。

　　上海大众注重通过新能源、代用燃料技术、新技术的研究和开发，进一步提升产品低排放的水平。作为前瞻性研发的成果，具备低能耗、零排放的PASSAT领驭氢燃料电池车，在2008奥运会期间在北京作为环保车辆进行示范运营，并被选作马拉松比赛的引导车。LPG（液化石油气）、CNG（压缩天然气）已实现批量生产。环保创新之作——LAVIDA朗逸1.4TSI，采用先进的1.4TSI涡轮增压发动机和DSG双离合变速器，具备了高传动比和优化的动力输出特性，充分展现了最新的高动力与低耗能技术。

　　秉承“服务先行”的发展战略，上海大众25年来在服务技术、服务策略、配件业务和附件业务等各方面不断创新，在全国范围内拥有1个客户服务中心、4个培训中心、1个配件中央库以及4个配件分中心、以及37家技术中心站，建立了国内数量最多、覆盖面最广的轿车营销服务网络。

　　回首2009，上海大众不仅交出了一份令股东方（德国大众和上海汽车）骄傲的成绩，成为了为两大股东旗下优质的资产，上海大众更促进了中国汽车市场整体的发展，以轿车王者的硬实力引领着整个轿车行业迈向辉煌。

　　洋公司“贤内助”的上海外服模式

　　上榜理由：

　　最新数据显示，在全球500强企业中，已有300多家来华，其中221家均选择世博集团上海市对外服务有限公司（以下简称“上海外服”）作为自己的“人才管家”，共涉及8.8万名雇员。权威杂志《世界管理评论》排名的全球人力资源服务机构100强中，上海外服为第24位，位列中国第一。

　　1984年8月，上海外服宣告成立，沪上外企开始有了一位“人才管家”。

　　作为沪上第一家人力资源服务机构，历经25年发展，上海外服逐步成为中国人力资源服务行业的旗舰企业。如今，上海外服已经形成了人才派遣、人才招聘、薪酬管理、福利管理、职业培训等全面而完善的人力资源产品，为客户提供一站式高效的人力资源专业解决方案。据统计，全球500强企业的前50强中，已有29家成为上海外服大客户；前十强中，更有6家选择上海外服作为“贤内助”。25年来，伴随沪上外企壮大，上海外服服务的外企和企业员工规模不断扩大。目前仅在本市，上海外服就为28万外企雇员提供人事外包服务，为万余外商企业贡献着才智。

　　今天，上海外服服务的外企员工为35万人，但就在2002年，中国加入WTO的第二年，这个数字才4万出头。上海外服董事长、党委书记郭丽娟说，从39人到4万人，上海外服花了近20年；从4万人到35万人，只花了8年。

　　回首跨越发展之路，郭丽娟倍感自豪，“25年来，上海外服在业内缔造了众多第一：率先推出中国员工团体医疗保障计划，率先研发启用了智能化软件MIS系统，率先搭建全国互为代理网络，率先开设员工门诊部，率先推出门店式便捷服务…………现在，外服的这些创举已经成为整个行业的共识，外服的标准已经成为行业的领先标准。”

　　“外包服务将提升我们国内企业的技术管理水平、服务业的专业化水平、优化投资环境，有利于扩大就业。应该看到，2010年上海世博会更是人力资源外包服务的最佳机会。”郭丽娟表示。

　　在郭丽娟眼里，市场对人才的需求似一个轮回：“外商到上海，第一批需要的是服务型人才，但主要是生活助手，如翻译、保姆、司机等。”郭丽娟说，那是1982年，第一批外商办事处登陆上海，雇不到人、借不到车、租不到房，诸事难上难。上海外服的前身——市进出口办公室下属的“外企服务部”就这样应运而生。第一年，共向外商办事处派员39人。

　　如今，“服务型人才”的内涵发生了深刻变化。推动未来进程的，显然不是保姆和司机，而是那些能迅速适应新世界的规则和技术的人。

　　但是，世界标准的“软技能”仍是中国人才目前的欠缺之处。国际著名咨询公司麦肯锡列举了这些“软技能”：实践能力、沟通能力、问题解决能力与项目管理技能。在这些方面，中国与其他领先的外包地区均存在差距。不久前，麦肯锡与中国商务部联合发布《将中国打造成服务外包产业的全球巨人》白皮书，预测未来5年中，中国发展服务外包将面临34万合格人才的缺口。毫无疑问，人才将是未来争夺的最重要资源，而人才服务和管理模式能否适应变革，很大程度上决定了一个地区的竞争力。

　　有数据显示，到2010年，上海人才总需求量将近300万人，服务外包业务总额将达到1200亿元人民币，比2005年翻番，新增10万个服务外包就业岗位，这些无疑对上海外服提出了更高的要求。

　　2009年，面临着外部金融危机的不利因素，上海外服加快自身结构调整、积极转变发展方式，推出了一系列有力的举措——开展劳动竞赛、全员营销，进一步优化产品，整合资源，加大全国市场拓展力度，顺利完成了专业优势和竞争实力的整体提升。

　　“在整个人力资源行业遭受严峻挑战的情况下，上海外服逆势飞扬，营业规模和净利润继续保持了两位数的增长。也就是在2009年，我们启动了‘产业化、信息化、品牌化’的三化规划，致力于提升”三个力“，即市场的应变能力，资源的综合能力，核心业务的竞争能力，努力将上海外服建成领先的国际化专业人力资源合作伙伴。”郭丽娟说。

　　刷新高度的一建模式

　　上榜理由：

　　167米的上海商城、208米的杨浦大桥主塔、420米的金茂大厦、468米的东方明珠（12.67，-0.66，-4.95%）电视塔、492米的环球金融中心。5次刷新上海的城市高度，上海建工（15.08，-0.40，-2.58%）第一建筑有限公司（以下简称“上海一建”）在大力推进科技创新的基础上，不断提升企业核心竞争力，5创上海城市建筑新高度。

　　上海建工集团第一建筑有限公司是国家房屋建筑工程施工总承包特级企业，也是全国建设系统中唯一荣获“全国企业管理优秀奖（金马奖）”的企业。上海一建年合同签约额100亿元以上，其中施工总承包项目合同签约额占70%左右，年综合营业额80亿元以上，年施工产值80亿元以上，年施工面积近700万平方米。2009年，面对世界金融危机对建筑施工企业的影响，公司抓住迎世博的机遇乘势飞扬，完成合同签约额109.74亿元，综合营业额85.97亿元，施工产值83.62亿元，均达到历史新高。

　　上海一建的荣誉和成绩，也见证着改革开放30年来上海推进“四个率先”、建设“四个中心”的宏伟目标。

　　上世纪八十年代拉开城市改革大幕时，上海一建承建了上海商城。24层84米的国际饭店，曾一度“称雄”了上海半个世纪。1987年，上海一建开启了上海商城的建设，这是一座高167米、建筑面积达20万平方米的“城中之城”。在工程建设过程中，公司推行了与国际接轨的项目管理，学习国际先进的管理理念和方法，结合企业行之有效的管理经验，仅用了两年时间，气势恢弘的上海商城巍然矗立在中华第一街——南京路上。

　　国际性的大都市需要有与其地位相适应的标志性建筑，上海一建又在上世纪90年代承建了高468米的东方明珠电视塔。该塔施工难度不仅在国内，就是在世界也属罕见。富有创造力的一建科技人员，研制出国内首创的“内筒外架整体自升式钢平台体系”，有力地保证了直筒体施工的安全、进度、质量，并提前105天实现了市重大办提出的350米结构封顶的目标。

　　与高耸入云的东方明珠电视塔遥相呼应的高420米的金茂大厦，将中国古代的宝塔造型与世界现代潮流相融合，堪称当时的“中华第一楼”。公司承揽了主体结构施工任务，深20米地下基础施工、承台大体积混凝土浇捣、模板体系在100米、200米、300米处3次解体和组装，这一系列的“世界级”难题横在建设者的面前。工程技术人员经过反复攻关，研制出分体组合计算机自动调平钢平台模板体系，并成功运用于施工，使金茂大厦节节攀升，更创出一个月上升13层的国内施工新纪录，在当时引起轰动。

　　当进入新世纪建设上海“四个中心”时，上海一建又承建了高492米的环球金融中心。492米，在地面上行走只要5—6分钟时间，但是要把它竖立起来，却是一个“世界级”的难题。在结构施工中，公司在东方明珠电视塔、金茂大厦成功施工的基础上，采用了具有了自主知识产权的电脑自动调平整体提升钢平台模板体系，确保了环球金融中心主体结构“日长夜大”，工程技术人员应用超高层混凝土泵送施工集成技术，又一次创造了高性能混凝土泵送世界新记录，成功地将高强度混凝土一次泵送至492米高空。

　　最近，公司又承建了“中国第一高楼”632米的上海中心地下基础工程，将再次挑战刷新上海城市的新高度、中国建筑新高度的纪录。

　　开创现代百货的东方商厦模式

　　上榜理由：

　　多年前，沪上街谈巷议一桩令人咋舌的新闻：一家商店里，一条牛仔裤要卖到3000元，一瓶香水标价2.4万元。这家店就是我国第一家建成开业的中外合资大型零售商业企业——东方商厦。经过多年的精心运营，东方商厦已成为上海零售业的标杆企业。在上海人心目中，到东方商厦购物是一种享受，是品位和尊贵的体验。

　　坐落在上海徐家汇的东方商厦有限公司是全国首家建成开业的中外合资零售商业企业。开业17年来销售已突破15亿元，比开业初期增长了5倍多。

　　1993年，东方商厦开业时，正是商业零售业对外开放的初期，东方商厦在上海市场上率先确立了高档的商品定位，这对刚刚满足温饱消费的中国广大消费者来说，可以称之为刮起了一股现代消费的旋风。当时由于国际上的奢侈品牌尚未进驻上海，东方商厦以高档商品为主的经营定位让人刮目相看、耳目一新。东方商厦也就成为顾客消费高贵、典雅和时尚品位的象征，成为了上海百货零售业的标杆企业。2006年经过整合，东方商厦成为上海百联集团股份有限公司全资子公司。百联股份旗下的都市时尚连锁百货商店都冠名为东方商厦，徐家汇的东方商厦被命名为旗舰店。

　　东方商厦在坚持高档商品定位的前提下，又确立了“礼在东方”的经营理念，并以“礼”为中心，扩展了“礼品的世界，礼仪的氛围，礼貌的服务”的丰富内涵。东方商厦提出了“商品礼品化，礼品商品化”的口号，不断引进、调整、提升和充实与之相适应的商品品牌，并注意特色定位，注意与徐家汇商圈内其它商店的错位竞争，创出了自己的特色。

　　东方商厦一贯反对“狂轰滥炸”式的商品压价促销竞争，尽可能地避免雷同化、一般化、低层次化的营销活动。如2008年正逢北京奥运会举办之际，推出的主题是“唱响奥运”；2009年恰逢新中国成立60年，选择了“甲子回音——新中国电影音乐精粹”作为主题，这些都取得了很好的效果。

　　东方商厦不仅给上海市民引进了新的消费理念，同时也带来了崭新的商业服务理念。从最初的规范服务到星级服务，又从星级服务发展到全方位服务，都在商界率先引领。2005年，东方商厦在本市百货行业中首创了“首席营业员”制度，2008年10月，又专门组建了客服管理中心，向社会推出了东方“客服经理制”项目，倡导个性服务、特殊服务和专一服务，对VIP客户提供专员全程导购、个性服务和衣食住行、娱乐文化方面的资讯。目前东方的VIP客户总量已突破18万，VIP消费额占总销售的60%以上。

　　从1993年至2003年的10年，是东方商厦的成长期，2003年至2008年东方商厦连续6年经营业绩保持两位数高速增长，单位面积的绩效在全市百货店名列前茅。然而，2008年下半年开始的全球金融危机给东方商厦带来的影响是巨大的，2009年第一季度，东方商厦经营业绩同比呈两位数下降。严峻的现实使东方商厦的干部和员工思想有了波动、使社会公众对东方商厦的未来产生了疑惑。

　　为了应对金融危机的影响，东方商厦在2009年进行了经营结构上的调整，积极引进徐家汇商圈独有的品牌，再次实施圈内商家的错位竞争。在引进品牌的同时，东方商厦积极开展营销活动，促进销售月月回升，到2009年12月，东方商厦的经营业绩同比有了较大的增长。

　　跨入2010年的东方商厦，将精心打造东方商厦旗舰店，着力在经营业务的延伸、品牌特色的保持、独特营销的策划、人力资源的储备等方面下功夫，努力使东方商厦不断焕发青春，实现企业的可持续发展。

　　在上海向现代化国际大都市迈进的今天，建设多样化、现代化、开风气之先的“国际购物天堂”更不能缺少现代百货这一大城市景观。东方商厦发展的模式，记录了中国零售商业发生深刻变化的历程，也为现代百货这棵商界“常青树”描绘出充满魅力的明天。

　　民族出品的上建设计院模式

　　上榜理由：

　　上海第一批高层住宅建筑群——漕溪北路高层住宅、上海第一座自行设计的高层宾馆——上海宾馆、全国第一座F1国际赛车场——上海F1国际赛车场、全国第一个开启式屋盖体育馆——上海旗忠网球中心。这一个个“第一”都离不开同一个名字：现代设计集团上海建筑设计研究院有限公司。（以下简称“上海院”）

　　从上海宾馆开始，上海院似乎一定会承担很多民族责任，也一定会将这种民族特色发扬光大。

　　曾有美国作家赖斯顿评论：上海除了殖民时代的华丽建筑，再也没有留下别的印象。素有“远东第一高楼”之称的国际饭店保持远东最高建筑记录达30年之久，且保持上海最高建筑纪录更是近半个世纪，该楼系匈牙利设计师邬达克设计。为了洗刷这一耻辱的评论，1979年，上海院以上海宾馆为突破口，最终以建筑高度整整超过其10米而一举突破那个半个世纪来一直不曾被人动摇过的纪录。

　　同样让中国人挺直民族脊梁的故事还有很多。上海旗忠网球中心的“白玉兰”花瓣，每片直径达126米，重300吨的花瓣在逐步打开后，将覆盖2千平米的空间。就是这样的世界首创，日本公司认定中方无法独立完成设计，要价2亿才愿意设计建造。为了争这口气，让境外设计公司好好尝尝中国设计的实力，上海院硬是啃下了这块硬骨头。担任该项目设计的总负责人，还立下军令状，坚决依靠自主创新，攻破难关，“不让市花变樱花”。最终，他们不但如期让白玉兰含笑盛开，还为上海省下了整整1个亿！

　　上海F1赛道被誉为世界上弯最急、坡最陡、起伏落差最大的F1赛道，这条高标准、高难度的F1赛道是在上海这样的冲积平原软土地基上建造的，这在当今世界同类赛道中亦无先例。由于F1赛车比赛最高时速超过300多公里，它对主赛道及与其紧连的主要缓冲区的路面平整就提出了必须达到远远超过高速公路标准的1/2000要求，而赛道路面平整度又与赛道地基不均匀沉降有着密切关系。上海院的设计师们在综合分析软土地基上各类工程建设经验基础上，经过多轮科研攻关，提出了控制赛道地基不均匀沉降必须对赛道结构和赛道地基二方面同时采取措施的设计原则，确定了“打桩预压、变软为硬，控制软土地基的沉降，增强赛道地基稳定性”的赛道基础加固方案，这一方案，创造了又一项世界建筑纪录。

　　其实，像这样的故事还有很多，上海院人不断地用自己的智慧勾勒着城市的天际。自上世纪90年代，随着上海浦东的开放开发，上海院在浦江两岸以一曲高亢的赞歌迎接上海城市新一轮的发展：金茂大厦、科技馆、中银大厦、证券大厦、上海港国际客运中心。……

　　依靠自己的民族品牌，上海院不仅为社会奉献了一幢幢精美的建筑和一项项优秀的作品，在自主创新、提升企业自身技术竞争力的道路上也取得可喜成果。在已完成的47项科研项目中，获得上海市科技进步奖19项、华夏建设科学技术奖（建设部科技进步）3项、国家科技进步奖2项。2009年，上海院在拥有自主知识产权方面又取得新进步，其中，获得国家知识产权局授权实用新型专利共5项，获得国家版权局授权软件著作权1项。依靠自己的民族品牌，上海院实现了自身的跨越式发展，由当初的十几个人的设计科发展到目前的七八百人大院，无论在经济还是技术竞争力上，都成为代表上海建筑设计行业的标杆。

　　近年来，上海院又坚定地迈向了国际市场，乌克兰基辅商业中心、援乌兹别克斯坦外科治疗中心、菲律宾和平大厦项目、莫斯科托米尼诺居住区项目。这些大型海外项目的签约，让上海院的“民族出品”在世界舞台上更加闪耀。

　　全球航向的盛东模式

　　上榜理由：

　　上海盛东国际集装箱码头有限公司（以下简称“盛东公司”）负责经营和管理的洋山码头，是目前全球最大的现代化集装箱单体码头，自2005年开港以来，年吞吐量逐年呈现跨越式发展的态势。

　　2009年4月，盛东公司收到全球最大的马士基航运公司来函，称经多方考察，该公司总部决定调整亚欧航线，取消国内部分港口的靠泊，直靠洋山港区。这一调整，意味着每月将为上海港带来近万箱的集装箱增量。在全球金融危机影响下，各大航运公司纷纷缩减航线，为什么马士基公司偏偏对洋山港区“情有独钟”？

　　2009年3月10日，马士基公司为摸清东北亚集装箱码头作业效率，作为调整航线的依据，专门派出总部高管到洋山港实地考察“伊夫林”轮作业情况。这艘船全长398米，相当于一艘小型“航空母舰”，而且从舱底到甲板上共装载了6481.5标准箱，相当于十八层楼的高度。想不到盛东公司仅用12小时就安全、优质地完成了该轮的作业任务。像这样一艘集装箱班轮一般作业时间需要30小时，当今世界集装箱码头最快作业时间也要24小时。所以，当盛东公司仅用一半时间就完成作业时，马士基航运公司考察人员十分惊叹地说：“这真是奇迹！”

　　同样，自2008年下半年金融危机以来，外贸依存度极高的盛东公司，面对上海口岸外贸进出口额下滑超过25%、货源减少等不利因素，也创造了不少“奇迹”。2009年1-12月，仍完成集装箱吞吐量463.82万标准箱，是年度计划的101.94%，其中，完成国际中转箱量50.65万标准箱；水水中转比例高达51.88%，创历史新高；并提前两个月完成了年度利润指标。

　　成立于2005年的盛东公司是上港集团旗下负责洋山码头生产经营的全资子公司，其总资产达180亿人民币，是当今国内外最大的现代化集装箱单体码头。洋山深水港作为上海国际航运中心建设的核心工程，是上海服务全国、提升城市发展能级的战略平台。盛东公司受益于上海国际航运中心的建设，得到了诸多外部政策环境的支持。而洋山深水港良好的基础设施条件形成了盛东公司参与国际竞争的硬件基础。

　　开港以来，公司致力于探索和完善适合超大型现代化集装箱码头的生产组织体系和管理模式，吞吐能力和生产效率连续取得突破。2006年，公司完成吞吐量323.6万标准箱，超过洋山一期码头年设计吞吐能力46.8%.2007年公司实现洋山一期、二期码头合并运作，吞吐量突破600万标准箱，其中水水中转比例达50%以上，超过上海港整体中转比例近16个百分点，而且，开港4年多来，公司两破集装箱装卸船时量世界纪录，三破集装箱装卸台时量世界纪录，充分彰显了洋山港区的区位优势和服务能级。