一是转变县国有投资集团有限公司管理战略定位。从充分发挥“战略决策中心、投资中心、财务中心”的职能向突出“财务中心、融资中心、监督中心”的职能转变，形成责、权、利相一致的营运体系；

　　二是提升国投集团公司实体经济比重。以国投集团公司作为出资人，成立实业集团公司，作为国投集团公司的全资子公司。同时对全县国有资产进一步梳理整合，对所有行政、事业单位的房地产均移交国有资产管理中心管理，对符合转为商住出让性质的房地产均注入实业集团公司，进一步扩大实业集团公司资产规模；

　　三是规范和做大天信信用融资担保公司。私有股份全部退出天信担保公司，改制为国有全资子公司，将一些暂时闲置的基金、风险金和资产处置收益等各类资金注入天信担保公司，不断扩大担保基金规模，帮助解决我县中小企业融资担保难问题；

　　四是建立健全经营业绩考核机制。按责权利相统一的要求，建立经营管理人员经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，业绩上，薪酬上，业绩下，薪酬下，按照全面落实责任要求，推动企业全员业绩考核体系。五是进一步减员增效。根据现有企业业务情况，对天顺交通投资发展公司、物质公司、林业发展公司、梁山水电公司等企业进行减员，确保员工队伍结构趋于合理，成本得到控制，效率得到提高。