在西方企业证明行之有效的“绩效管理”被积极地引入中国，并在中国企业中广为尝试。但不少企业在上马绩效管理后，突然发现这看起来很美的管理技术用起来很难。优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目的和管理目的，越来越受到各企业的重视，但如何让它在中国企业的土壤环境中生根发芽，开花结果？对于已经实施了绩效管理，并取得了较好的成效的视得安罗格朗公司来说，我们愿用我们的实际经验教训与大家一起分享。

　　绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。它涉及人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，企业的人力资源管理最终的目的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。为此，认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力是非常重要的。

　　一、绩效管理的误区

　　无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了，员工往往误认为绩效管理就是“挑刺”，产生排斥心理。

　　其实绩效管理是一套完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理从导入实施到正确发挥其作用，是一个长期探索的过程，视得安罗格朗公司也验证了绩效管理在中国由不成熟到走向成熟的发展历程。

　　原来的视得安公司属于国内高新科技民营企业，自2000年起就开始推行绩效考核，当时的绩效考核就像大多数公司做的一样，到考核周期结束的时候填写表格，刚开始是由直属上司评估，后来觉得不够公平公正，就引入360度评估，实施后仍有些偏差。于是人力资源部又进行了绩效管理改革，引进了最先进的平衡积分卡，但是完美的东西不一定适用，在最初设定关键业绩指标（KPI）时就遇到了不少问题。合资后，公司对管理十分重视，经过反复研究，从实际角度出发，借鉴集团成熟的管理经验，结合公司的现状，在总结过去经验和教训的基础上再次对绩效管理进行研究和改革，目前看来，已经绩效评估发挥了很好的作用，结果令人比较满意。

　　“绩效管理=绩效考核”的误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，目标往往是上司制订的，到考核的时候，要么是员工没有按要求完成目标，或是完成的不够理想，另外忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。 所以，我们必须系统、战略地看待绩效管理。

　　二、绩效管理的概念

　　绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工的组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

　　它是一个有序的复杂的管理活动过程。它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按质按量地达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，而且还注重员工绩效与组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程的监测，从事后考评到绩效改进的动态过程绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

　　绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶，有所提高，有所发展，有所创造，有所进步。

　　三、绩效管理的导入流程

　　绩效管理的导入首先要取得高层管理者的支持。绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭HR不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。与高层管理者充分探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，并取得高层管理者的支持。在西方，绩效管理已经是比较成熟运用的一个管理手段，所以，合资的视得安罗格朗公司十分容易就与高层达成共识，戴安娜总经理完全支持人力资源部的工作。而且西方文化注重实际和实用的特点，又使绩效管理的每个环节落到实处，收到明显的效果。

　　其次要出台企业绩效政策。绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等。

　　再次要要制定完善的实施计划。在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门要认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施细则、考核周期、适用对象、绩效管理和考评及监督管理各个阶段的操作方法和实施流程，评估方法以及评估结果的运用、绩效面谈、绩效改善、管理责任等。

　　另外还要作广泛的宣传。任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

　　视得安罗格朗公司的HR做出绩效管理制度和绩效管理实施细则后，经公司高层签发红头文件并在公司内部各种渠道公示，同时召开宣导会，由人力资源部主导对所有参加绩效管理的部门宣讲，部门管理层和员工共同参加，使所有考核对象明白绩效管理的意义和作用，及具体的操作方法和流程。使部门和员工都清楚明了本人该做什么和应发挥的作用。同时也无意间向所有人员传达了公司的管理决心和意向，同时公司企业内刊《视得安罗格朗通讯》也配合相关的宣传。

　　还有要培训直线经理。好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

　　再有要做职务分析。开始推行企业的绩效管理之前，一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

　　因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。

　　四、绩效管理的实施流程

　　做好绩效管理的预热后，接下来就是具体的实施了，实施流程包括目标设定、管理过程控制、绩效评估、评估面谈沟通、绩效改善计划、绩效反馈。

　　首先是目标设定。

　　目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

　　对于业务类人员工生产人员等的目标设定比较容易，因为有具体的量化的指标，而对于职能部门管理人员的指标难以量化，但也能找到办法进行客观评估。

　　在视得安罗格朗公司中，对于职能部门的绩效目标设定由公司战略逐渐向管理中心、部门及员工逐级分解，并在期初上司与下属充分沟通，定下可量化的关键业绩目标和难以量化的重点工作（阶段性的工作，任务）等，同时对每项关键业绩目标设定可量化的完成标准，并定下该工作占本人整体工作的权重，权重总计为百分百。

　　结合KPI关键业绩目标考核法和目标管理法，同时也运用了平积分卡里面的一些方法。这样利用了多种考核方法的优点，在操作性上克服了走形式主义，更加实用，另外也使上下级之间对目标明确，标准清楚，到期末考评时有理有据。这也正好符合西方管理的特点，无论大事小事，要有条有理，清楚明了。

　　目标设定以后要求部门负责人和员工双方签字确认，并同时提交人力资源部备案，如果中途有目标变动或修改，仍需再次提交人力资源部备案。

　　其次管理过程控制。当然目标设定了以后并不是就万事大吉了，还有执行中的过程控制，那就是日常的管理要发挥的作用了。接着就是要求公司各部门管理人员使用好一些管理工具，如月工作计划，工作日志，工作周报，月工作总结，项目进度及完成情况，满意度调查、客户投诉等等。这样对员工的工作有个督导和检查环节。对于部门经理人员由公司定期召开部门经理的会议，由高层领导负责检验完成效果及进度。

　　再次是绩效评估。

　　在绩效评估上，视得安罗格朗公司最值得借鉴之处就是根据岗位类别的不同，分别采用不同的考核办法，不同的考核周期和不同的奖励措施。

　　第一类是生产体系方面的，此体系里又分类三类，一线生产人员的考评、生产管理人员及辅助生产人员的考评和实行精益生产人员的考评。生产一线的员工采用最简单的评估方法，由直接上司评估；生产管理人员采用和总部职能部门一样的评估方式；对于实行精益生产的部门，为了鼓励一线员工，对优秀生产线的员工进行奖励，生产线的考核指标有生产效率和品质控制两大方面，里面有直通率、生产效率、返工批次等的指标考核，员工的考核指标也包括两大方面，包括作业质量和出勤率方面的指标。

　　第二类是营销体系方面的，此体系内主要分为业务类和非业务类两大类人员的考核，在业务类里又分为管理人员和营销人员的评估。业务人员主要依据业绩指标进行评估，业绩指标的多少是根据不同区域的市场状况并参考员工职务高低确定的，另外还有合同量、利润率、客户维护等指标的评估。业务管理人员除了评估团队的整体业绩完成情况外还有团队的管理指标。非业务类方面也分为两大类，营销辅助人员如业务内勤和售后服务人员，采用专门的考评和激励方案，另外就是职能管理人员，采用和总部职能部门一样的考核和激励方式。

　　第三类是研发体系方面的考核，对于研发中心的人员也分为两类，研发项目组成员采用专门的研发人员评估和激励方案，非项目组成员采用和总部职能部门一样的考核和激励方式。

　　第四类是总部职能部门的考核，采用专门的评估和激励方案，考核指标主要有关键业绩指标、重点工作和行为表现两大方面。根据不同的考核对象的工作特点采用不同的考核方法，不同的考核周期和不同的激励方法，首先就避免了吃大锅的现象，另外也较大程度上能客观公正的对员工的工作进行管理和控制。在以上考核里面，最难量化指标的就是职能部门管理人员的评估，下面就主要分享一下此类人员的评估办法。

　　职能部门员工的绩效评估分别由员工自评和直接上司共同对期初设定的关键业绩指标和重点工作进行评估，有些跨部门管理的员工需由相关部门共同评估。先由员工自评打分，并提交工作总结等跟业绩有关的文件，然后由直接上司评估打分。员工最后得分等于各项工作上司的打分乘以权重的总和。

　　评估面谈沟通。评估结束后接下来是评估面谈沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

　　许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

　　我们企业在绩效管理和考核方面实行全过程的持续沟通。在期初绩效目标设定时的面对面沟通，工作过程中或项目执行过程中的不断沟通，以后绩效评估时的沟通，还有评估结束后对绩效差的员工进行更进一步的改善面谈和下一步计划的沟通。与员工沟通虽然是要花上管理人员一些时间，但是充分的沟通使员工与管理者之间有了更深入的了解，对项目的执行，以及对结果的认同甚至是团队的凝聚力方面都有重要的意义。

　　绩效改善计划。绩效评估结束后，要对评估结果为需改善的员工进行绩效面谈，使员工认识到自己的缺点或不足之处，从而对目前的工作或下期的工作有所帮助。同时要对此类员工做出绩效改善计划，并跟踪实施和考评结果。

　　绩效反馈。绩效结束后，要进行绩效反馈，这里面包含两方面的反馈，一方面是员工对绩效结果的反馈，对评估结果有异议的员工给他们建立反馈渠道，先与部门直接上司或分管领导反馈，如果仍有异议的向人力资源部反馈，甚至可向总经理反馈等等。另一方面是对绩效管理制度和实施方面的反馈，在总结经验和教训的基础上对制度进行修订和完善。

　　下期计划的制定。对进行了上期绩效评估结束后，接下来要对下期工作目标进行设定即开始下个考核周期的轮回。

　　五、绩效管理的全过程和应该注意的环节

　　最后回顾一下绩效管理的全过程和应该注意的环节：

　　绩效计划：绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：员工的主要工作任务是什么；如何衡量员工的工作（标准）？每项工作的时间期限？员工的权限？员工需要的支持帮助？经理如何帮助员工实现目标？其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。通常，一份有效的绩效目标必须符合SMART原则。

　　持续不断的沟通。沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。一般，沟通应符合以下几个原则：沟通应该真诚、沟通应该及时、沟通应该具体、沟通应该定期、沟通应该具有建设性。

　　收集信息、做文档记录。绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。

　　绩效评估。绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。

　　绩效反馈和提高。没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

　　以上是视得安罗格朗公司的绩效管理实践经验，相信随着视得安罗格朗公司的国际化管理的不断深入和规范化，绩效管理还会不断地成熟和完善。