人物介绍：

　　张学斌，男，中南财经大学会计学方向硕士研究生毕业，现任创维数码CEO。是带领创维度过“黄宏生事件”的关键人物之一（详情请看：“再度关注创维”专题）。

　　人物经历：

　　1963年4月1日生于四川省犍为县。

　　1980年考入湖北财经学院会计系学习。

　　1984年考入中南财经大学会计学方向硕士研究生。毕业后留校。

　　1991年进入海南椰树集团有限公司（前身为海口罐头厂）。

　　1997年出任椰树集团总经理。

　　2001年加盟创维集团。任创维集团中国区域总裁，彩电事业部总裁。

　　2005年6月29日，出任创维数码CEO.

　　人物访谈：

　　（以下为《世界商业评论》记者在2005年8月29日的采访记录）

　　黄宏生在港涉讼，正值创维发展至百亿规模的关键节点，职业经理人张学斌顿感身上的重量倍增。历史，把加盟3年半的他，推到了掌控创维全局的位置上。2005年6月29日，张学斌出任创维数码CEO.他正在快速调整自己，他需要由内转外，迅速接过黄宏生让出来的众多职能，成为创维的企业符号

　　8月29日下午4点，张学斌拎着两个装着消炎药的塑料袋，在北京大学深圳医院的门诊输液窗口排队，等待打针。

　　这是张学斌上任创维数码（0751.HK）CEO后第60天，在这个平台上，他每天跟外界交流的时间陡增。他必须不停地告诉证券监管部门、基金经理、分析师、合作伙伴，创维发生了什么，创维现在怎样了。

　　2004年11月30日，创维数码第一大股东黄宏生在港涉讼，正值创维发展至百亿规模的关键节点，职业经理人张学斌身上的重量，顿感百上加斤。历史，把加盟3年半的他，推到了掌控创维全局的位置上。

　　“输液是个快办法，”张学斌转身对《证券市场周刊》记者说，“我必须迅速好起来，明天开始，连续三天香港路演召开年报说明会，然后到德国参加电子展览会，再后，要到意大利和英国，还是路演。”

　　因为劳累过度引发免疫力下降，张学斌的支气管有点发炎，一到晚上咳嗽加剧，已近三周。

　　8月28日，创维数码2005年财报刚刚出炉。自去年11月30日停牌，复牌，已经成为创维走出重创的最后一道门槛。

　　调整自己

　　张学斌正在快速调整自己，他需要由内转外，迅速接过黄宏生让出来的众多职能，成为创维的企业符号。

　　这天上午9点，创维手机召开了首届经销商大会，宣布正式进入中国内地手机市场，有来自全国各地近200名经销商参加，还有97家国内新闻媒体也应邀前来，见证这一时刻。

　　手机产业，是创维继彩电业务之后，第二个将要重金投入的业务，欲成为支撑创维2010年500亿元销售规模的重要产业。

　　会议过程中，创维手机的管理团队始终是主角，张学斌好脾气地微笑着，看着。他很乐意当配角，只要每个事业部都能日进斗金。

　　张学斌不是个锋芒毕露的企业领导者，内敛、低调、务实，出手必有章法。除非异常，张更习惯和声细语的表达方式，无论是声音还是表情。

　　医生告诉张学斌，不能多说话，但实际上，他不得不说话。会议这天，包括接受本刊记者独家专访的3个小时在内，张学斌其实连续说了七八个小时。

　　张学斌不是个媒体明星，更远逊于黄宏生对新闻记者的感染力。然而，历史把他推向前台，张需要肩负起对外沟通的重任。很多时候，他需要用第1次的热情重复第100次相同的话。这对他而言，也是一项不得不做的功课。

　　推动复牌

　　8月28日，创维数码公布了2005财年摘要。财务数据显示，公司销售收入达到104亿港元，首次突破百亿元大关，公司净利润为4.03亿港元，同比增长17.80％。不过，主营业务利润出现了下滑，仍被会计师事务所出具了保留意见。

　　“主营业务利润降低，但公司净利润增长，是对税收拨备的回拨所至。主营业务利润的下滑，有两个原因，一是我们对存货计提7000万元的减值拨备，二是管理成本的增加。出事后，我们加大了广告投入、会计审计投入、管理人员薪酬投入。会计师事务所的保留意见，并不针对业务问题，仍指老板涉讼的影响还未落实，他们在中报中，已经保留过一次了。”张学斌说。

　　出事，指黄宏生涉讼事件。张学斌解释说，为了取得投资人的信任，创维数码针对中报也邀请德勤审计，并特别聘请一家会计师事务所对公司的内部管理予以审计，“这都是要出钱的。”

　　出事之后，在创维数码的决策层，增加了独立监督委员会，“这些委员，也需要支付薪酬。”

　　“我们的年报，截至2005年3月31日，而老板出事后的三个月，跨着圣诞、元旦、春节三个重要节日，是彩电销售冲量的黄金季节，我们没有倒下，活得还不错，”说到这里，张学斌声音略有提高，“基金经理和分析师是满意我们业绩的！”

　　张学斌曾在港与投资人、分析师见过面，难道他们一点意见都没有？创维数码最新年报显示，公司主营业务毛利率下降1.1％。8月11日，摩根大通已经通过场外交易，减持1900万股创维数码，持股比例由原来的7.13%降至6.29%.

　　“有投资机构减持，并不让人惊讶，创维数码复盘后，股价即便出现大幅下跌，我也不惊讶，投资向来有分歧。”张学斌说。

　　出事前，曾也有不少机构要购买创维股票，但那时嫌价格太高。基于那些购买意向，张学斌似乎并不忧虑股价出现暴跌。

　　“股价真要掉下来，我就买，因为我清楚地知道创维的价值。基金经理和分析师不担心我们业绩的真实性，不担心我们内部管理出问题，只担心我们毛利率下降，但这是因为对经销商返利增加了120％，这是个行业问题。”

　　张学斌说，年报证明我们的内部经营是健康的，我们当前重要的工作之一，就是要推动复牌。

　　复牌，卡在哪？“我们需要消除监管部门、投资人对我们的疑虑。只要公司的业绩保持着持续增长，他们的疑虑就会渐渐消失，但这里存在大量的沟通工作，需要我们去做。”

　　从事沟通工作的，还不止张学斌一个人，日本投资者也是创维数码沟通的对象之一。日本，就交由其他高管前往。

　　流程再造

　　针对上一个财年，创维数码董事局提出每股3.3港仙的分红计划，按创维23亿股的总股本计算，创维数码需要拿出7590万港元的现金支付分红。

　　行业观察人士指出，对比康佳等同行，创维支付的分红，已经超过不少同行的全年净利润。

　　这无疑成为张学斌们最有力的证据，并足以表明创维正持续健康的运营，能继续为股东分红。

　　创维正成为中国上市公司、私营企业密切观注的焦点：遭遇创始人、第一大股东的涉讼，创维为什么没有倒下？

　　“有人把我们遇到的情况和科龙比，但我们与科龙完全不同。”张学斌说，“首先，我们财务、业务都很健康，资金没有出现问题；其次，公司治理情况完全不同，我们从2001年起，已经建立起由职业经理人管理企业的组织形式。”

　　“我们的财务非常健康，我们没有银行贷款。你知道，香港的监管非常严，老板出事后，我说没有银行贷款，联交所就让我出示银行方面的证明；我说创维获得了上下游的支持，联交所就让我出示供应商和零售商的支持信。这种监管环境跟内地完全不同。我不打折扣地拿出了所有证明，就证明我真的健康。”

　　是什么保证了创维的健康运营？“内部的规范、透明经营，以及在三四年前建立起来的职业经理人制度。”

　　在张学斌看来，私营企业发展，有几个门槛。一般而言，销售规模达到10亿元，老板会感到需要请一些帮手，但还能自己管理；50亿元，老板必须分权，以明确分工；100亿元，企业就会面临产业多元化的问题，寻找第二个业务支撑点。

　　2000年，销售总经理陆强华拉走了100多名销售口的片区经理及骨干员工，成为轰动一时的“经理人事件”。当时，公司销售规模约47亿元。

　　2001年年初，张学斌进入创维，出任创维集团中国区总裁。其时，营销系统遭遇重创，2000年中报亏损1.26亿元。

　　那段时间，黄宏生一直都在痛苦的思索，他感到，过去的管理模式不行了，必须改革。而张学斌，作为一位有着多年大企业管理经验的能人，被请到创维。

　　何处入手？张学斌提出组织创新、治理结构再造的思路。在充分沟通后，张伸手向黄要权：成立彩电事业部，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要老板批准。

　　3000万，张学斌存了个心眼，准备讨价还价用，但他没想到，黄竟然不打磕地应允了。于是，老板的弟弟、二老板、老板娘，这些公司的董事们，都成了张学斌的部下。

　　“我提出了3个月治乱、6个月见效的口号，实际上3个月就见效了。”张学斌回忆说。

　　每年4月，是创维发放科技奖的时节。但每次发奖金，也是科技人员牢骚、怪话最多的时候。原本是好事，怎么会变成这样？张学斌进行了相关的调查，由于没有与市场销售挂钩，原有评价体系显得很不公平，设计出畅销产品的设计师，拿得并不多。

　　这成为张学斌进行改革的第一步。“最明显的是设计、生产、销售三个部门有了一致的利益，研发、生产人员的奖金与销售挂钩，你设计、生产的电视在市场上好不好卖，卖了多少台，成本是多少，能拿多少奖金一算就能算清楚，从此，相互推诿的情况基本上杜绝。”

　　这场“内部革命”的核心，实际上建立了一套以市场需求为导向的研发、生产、销售的企业运行体系。2001年下半年，创维数码开始大幅度减亏。

　　此后，创维的市场表现与业绩增长都建立在这套运行体系上，成为企业良性运营的基础。

　　与此同时，创维正式实施职业经理人激励机制，对重要高管发放期权，占总股本的10％。2002年4月，创维拿出100万现金，重奖研发人员李鸿安，业内哗然。

　　铁血执行

　　回头看，张学斌没有辜负黄宏生的信任。但这不表明，对张学斌授予重权之初，黄宏生当时没有承受风险。以至后来，张学斌与黄宏生私下闲聊，说，你以前为什么不把管理权交出去？黄宏生回答说，“没有找到合适的人。”

　　什么原因让黄宏生对张产生如此的信任感？黄又是怎么评价张的？

　　“老板没有直接对我当面说过评价的话，但曾在大会上公开说过，张总是公司发展一个动力源，是支撑公司的第五级。至于信任我的原因，我想，一是老板早就对我有所了解，二是当时的形式逼迫创维必须进行管理模式再造。”张学斌说。

　　事实上，黄宏生并不是一下子就全都不管了。一次，黄宏生招集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。

　　张学斌一反温和的做法，立即带领当时负责销售的杨东文找到老板，且态度鲜明：“老板可以对经营提出批评，这是你的权益和职责，但你的观察与思考请对我们说，由我们去执行。”

　　从此，再也没有出现过类似的事情，而是“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”。那次的冲突，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。

　　人品，是张学斌取得黄宏生信任的第一要素，况且张兼具缜密的思维、高效的沟通能力、原则第一的执行力，也是获取黄宏生信任的必备条件。

　　按原则办，是员工最敬畏张学斌的地方。一次，张学斌发现老板的一位亲戚有侵害企业利益行为，他没有手软，把这位亲戚交给司法部门。

　　“你为什么这么做？”至少在外界看来，张学斌并不是个铁血人物。

　　“我必须这么做，规范的企业应该怎么做，我就怎么做。否则，企业做不大。”张学斌没有犹豫，“职业经理人不靠逢迎拍马，否则也是浪费自己青春。”

　　延续梦想

　　创维是个人员淘汰率很高的企业，一般只给3个月的时间，不胜任就走人。初进创维，张学斌想，别人3个月，我能做6个月就行了。

　　“因为市场竞争残酷，企业的用人机制看上去也很没有人情味。”

　　而能与黄宏生融洽配合，除了自身的品质、能力，张学斌认为，他与老板间性格互补的因素，很重要。

　　黄宏生，是个强烈的理想主义者，富于激情，思维跳跃，感染力十足，是个开疆拓地的角色；张学斌是个现实主义者，内敛、低调，考虑问题细致耐心，善于内部协调、条理性强，是个强有力的执行者。

　　“我从国企海南椰树集团出来，因为持有内部职工股，即便当时就退休，也没有衣食问题，我是学经济的，我考虑的就是如何在民营企业这个平台上，发挥作用。”

　　每个人都有梦想，张学斌的梦想是什么？

　　“不同的阶段，梦想不同。”张学斌的回答，不离他现实主义者的色彩，“高中毕业务农时，我的梦想是上大学，上了大学，我就想上研究生，读完研究生，我就想在研究领域有所作为。现在，我的梦想已经跟创维的未来不可分开，我希望创维能成为最终活下来的家电企业，并成为全球人们生活、娱乐产品的重要提供商！”

　　张学斌说，他的理想其实是黄宏生的理想，“如果不是理想的高度一致，我不可能有现在的责权。”

　　张学斌知道，等着他的，不是一条坦途，需要他付出超常的努力、心血。

　　采访花絮

　　普通人张学斌

　　这场长达3个多小时的采访，就在公众输液区进行。尽管领导着一个销售过百亿的企业，张学斌输液，跟每一个普通患者一样，“得亲自来，呵呵”，张自我解嘲。他的身边，是四五十名输液患者。

　　为了采访需要，《证券市场周刊》记者跟护士商量换个人少点的地方，但护士不同意，“出了事，谁负责？”

　　可是，输液区人满为患，记者连坐的地方都没有。无奈之际，记者只得背着医护人员，连人带瓶，把张学斌请到僻静处。活人怎么能叫尿憋死？

　　记者惊诧张学斌的“待遇”，如果是国企，张恐怕早有医护室专人提供输液服务了。

　　“您为什么没有架子？”

　　“架子意味着成本，我做财务出身，最讲究控制成本。”张学斌嘿嘿一笑说，“我们老板加班至深夜，跟手下人就到路旁的大排档吃碟炒粉，还不许剩下。这就是我们节俭的企业文化。”