2005年2月9日，正当中国的经理人沉浸在农历新年的祥和气氛中，全球的IT巨子惠普传来新闻：该公司主席兼CEO卡莉-菲奥莉娜辞职，董事会任命公司CFO罗伯特-韦曼任过渡时期的CEO兼公司董事。

　　此时，韦曼在惠普的财务岗位上已经工作了36个年头，对公司运营现状了如指掌，扮演“救火队员”的角色似乎成了他义不容辞的责任。

　　1/3CEO出身于CFO

　　 从CFO晋身CEO，当然远非韦曼一人。只要稍微回顾一下刚刚过去的几年，我们就会发现，无论是危机关头“救火”，还是直接顺利升迁，CFO接替CEO的案例都屡见不鲜。

　　就在韦曼接任惠普CEO的6天前，也就是2月3日，一直担任家乐福裁兼CEO的丹尼尔-伯纳德正式辞职。CEO一职由公司CFO琼斯-杜丹接替，总裁职位则由英国零售巨头玛莎百货的前CEO卢克-范德维德接任。

　　2004年4月8日，爱立信（中国）有限公司总裁杨迈由于心脏病，在北京突然逝世，其职务暂由高级副总裁兼CFO霍仕盟兼任。

　　2003年1月，硬盘制造商迈拓（Maxtor）首席执行官Mike Cannon辞职，首席运营及财务官PaulTufano立即被任命为总裁及首席执行官。

　　2002年2月，通用汽车任命原CFO瓦格纳担任CEO，这位并非地道底特律“汽车人”出身的财务人，开始成为这家全球最大汽车制造商的掌舵者。

　　2001年11月，加拿大北电网络宣布，由原CFO邓富康接替原CEO罗世杰，成为公司新任总裁兼CEO.

　　在国内，这样的例子也不罕见。比如平安保险在上市前，接任马明哲总经理职务的就是公司原CFO张子欣。

　　对于这种现象，上海国家会计学院CFO研究中心副主任邓传洲评论说：“《财富》500强的企业中，大约有1/3的CEO都做过CFO以及类似的角色。可以说，由CFO接任CEO已经成为一种管理趋势。”

　　CFO何以总能多一“横”

　　CFO成为CEO，虽然看起来只是加上一“横”，但其意义却截然不同。究竟是什么原因让如此之多的公司会如此信任地将“帅印”交给公司的CFO？长期从事财务工作的CFO到底有没有能力成为一个合格乃至优秀的CEO？

　　这一切，还应该从理解CFO这一职位本身出发。

　　在欧美公司中，CFO被认为是与CEO几乎同等重要的关键角色，其拥有的权力足以影响公司的发展方向。CFO可以代表出资者实施外部资本的管理控制，并向董事会和股东负责，其工作空间不受CEO控制。

　　在世通和安然丑闻后，美国进一步强化了CFO的地位。2002年美国总统布什签署发布的《萨班斯-奥克斯利》（Sar-banes-OxleyAct）法案，更是以法律的形式把CFO与CEO拥有同等重要的地位这一点明确下来。

　　从1980年代以来，机构投资者开始越来越多地相信每股收益、现金流等财务数据，而不再迷信CEO的豪言壮语。他们把财务预测和现实收益当成同等重要的数据看待，而唯一能够提供未来5年甚至10年准确收益预测的只有CFO.

　　而且，如今成本控制开始成为竞争最有效的战略之一，最擅长实施这一战略的人也莫过于CFO.此外，由于公司管理层的权力越来越大，CEO落马事件也时有发生，而利用CFO来制约CEO的权限显然是再好不过的办法。

　　“目前有1/3的CFO接受过MBA教育，因此，如果单纯从管理的专业背景来分析，CFO完全有能力行使CEO的职能。”邓传洲分析说，一个优秀的CFO往往还有两个重要法宝：控制和整合。

　　“举例来说，20世纪90年代初，企业的信息基础建设根本不需要向CFO报告，CEO签个字就行了。但人们后来才发现，这种投资相当巨大，而且30%到40%的投入都没有收益。这和企业的发展很类似，很多项目都已投资，结果多数亏钱，根本没有控制，更谈不上整合。比如说德隆，唐氏兄弟几乎都是战略家，但没有一个是懂得成本控制的，缺乏一个真正的CFO，最终导致惨败。再说整合，整合即收缩战线，使经营更集约有效。比如2004年IBM出售自己的PC业务，我认为相当正确及时，CFO在这当中也发挥了应有的作用。”

　　再回过头来看惠普-菲奥莉娜的走人是因为和董事会存在战略分歧，而惠普此时最需要的就是在控制成本的同时进行内部整合，明确发展方向，能够干好这“活”的，自然非韦曼莫属。

　　保守、谨慎是CFO的瓶颈

　　但摆在韦曼面前的问题是，“救火队员”的角色需要扮演多久？在完成董事会的上述期待的同时，他是否能够带领惠普冲出IBM、DELL等公司的重重包围？

　　英国特许管理会计师公会上海联络处拓展经理李颖这样告诉记者：“作为卡莉原先的左膀右臂，韦曼早在惠普合并康柏时就发挥了重要作用，此时出任CEO非常合适，但是他长期担任此职位的可能性不大。我认为这时候惠普更需要新的战略、新的思路，董事选择空降兵可能更适合。新的CEO可以不用过多顾及惠普内部错综复杂的关系，而韦曼却很难做到，保守、谨慎是一个CFO很难突破的瓶颈。”

　　和她有相同看法的还有邓传洲：“任何一个企业的成败，运行顺利时靠的是管理能力，而在转折点时，需要的是开拓精神。比如拥有130多年历史的诺基亚，曾成功地进行过三次重大转型，大胆把原先不错的主营业务彻底放弃，以至于才有如此精彩的现在。今天，诺基亚又开始转型，我认为一般的CFO恐怕很难有这样的魄力领导企业。”

　　保守、谨慎是CFO的“职业病”，他们天生就不喜欢靠碰运气。财务管理本来是一个封闭的圈子，一个内部的价值管理系统，如果一个公司处在高速发展期，比较保守的CFO出任CEO可能会错失良机，影响企业成长。这种“职业病”往往会成为CFO自身发展的最大瓶颈。

　　“过去在CFO位置上，我的思维方式只有对与不对、黑与白；但成为CEO之后，我才发觉竟然还有灰的。”从一家跨国食品公司大中国区CFO离职后创业的郭万春自我解嘲地说。

　　突破瓶颈的四点建议

　　2004年底，英国特许管理会计师公会发布了一份研究报告，就CFO变身为CEO，提出以下四点建议：

　　1.做好基础财务会计。对于那些期盼成为CEO的人，从财务会计到管理会计常常被看作是特别好的开始。

　　2.做出正确的投资决策。那些被证明是出色CEO的CFO在此方面表现都很不错。

　　《财务总监》杂志近期一项调查表明：金融时报指数350的公司中，一半以上CFO出身的CEO帮助自己的公司获得了比证券市场平均业绩更好的表现。

　　3.拥有良好的商业感觉和个人魅力。必须对商业有像财务那样真正的兴趣，并且在此过程中扮演积极的角色，这能为你升职为CEO提供一个良好的背景。

　　此外，CEO候选人和未来老板之间的关系与管理技巧一样重要。

　　4.给自己设置承担组织责任的空间。除了培养个人魅力，还要确保自己获得尽可能多的整体管理经验。

　　高级经理很少对自己的职业做出规划和管理，他们忙于自己的工作，而无暇顾及自己角色之外的东西。记得给自己一些承担组织责任的机会，并且将财务技巧用到一些非财务领域中去，这对你的升职也大有裨益。

　　德勤：CFO的定位、素质及其与董事会的关系

　　定位：企业管家和战略家，公司财务投资工作的计划人、执行人和治理人。

　　素质：应具有战略眼光，而且是高明的领航员和敏锐的分析家；是政策的制定者和温和的指导者，还是实施经理和监督官；擅长风险管理，还应该为股东价值最大化而努力，并作为评价其业绩的重要标准；善于资本运作，并且对会计、税务和管理咨询极为擅长。

　　与董事会的关系：CFO的一切工作都应该向董事会负责，并取得董事会的支持。

　　所以，在危急关头考虑换帅时，董事往往会倾向于把CFO推向第一线。