铁栅栏门上映射出岁月的斑斑印记，红砖砌就的墙体已经变成深褐色，走廊里灯光昏暗。咚咚的脚步声似乎也让人感觉到一个老企业前行的步履维艰。“这幢楼有50多个年头了，原来是职工的单身宿舍。”鞍钢附属企业公司（以下简称“鞍钢附企”）副总经理宋文杰说，虽然“山河依旧”，但是在这幢再普通不过的老式办公楼里，几年前却经历过一场激烈的内部震动。

　　宋文杰所说的震动，是指企业的管理层，为了这个多层次、多行业、多级法人、结构复杂的大型老企业能够重新焕发生机，争论得面红耳赤，争论得地动山摇。最后，宋文杰站起来坚定地说，如果这样一个大企业不实施全面预算管理，救活它的几率似乎为零。

　　为了生存

　　“鞍钢附企最多的时候有四、五级法人，共有1508个法人单位。改革开放初期，为安置鞍钢职工子女就业，鞍钢附企应运而生，至今已有20多年历史。目前，公司直属企业38家，职工16万人。主要从事金属制品、钢材加工、耐火材料等十几个行业的生产。不难看出，鞍钢附企也同样存在着老国企的通病-下属企业分散、结构复杂、产品繁多、管理难度大。

　　怎么想到要搞全面预算管理？“为了生存！”分管财务的宋文杰一语道破其中缘由。

　　由于是鞍钢的附属企业，最初鞍钢给了一些优惠政策，有活儿优先给，资源优先提供，价格尽量照顾。但在1995年开始主辅分离后，原来的“父子关系”变成了市场关系。用鞍钢当时的话说，你也上市场，我也上市场，都得自己找饭吃了。此后，鞍钢附企所属单位开始与其它社会企业一道参加鞍钢的招投标，价格水分被激烈的竞争挤掉了。

　　当时，鞍钢附企的下属企业普遍资金困难，同时却又花钱大手大脚，活来了没钱就借，工资开不出就先欠着，成本几乎不核算，花钱几乎不计划，财务工作就是记记账、发个工资，完全是一种事后管理。

　　结果可想而知，相当一部分企业处于停产半停产状态，大批职工下岗，内部矛盾日渐突出，企业已经到了危机的边缘。

　　企业难道就这样死掉了吗？宋文杰在公司管理层的支持下，边摸索边总结，掀起了一场轰轰烈烈的内部变革。

　　“小山头”凝聚成合力

　　鞍钢附企首先推行了收支两条线的管理。“它的直接效果就是促进了全公司整体功能的发挥，集中财力办大事。

　　宋文杰说，下属企业在过去都是一个个的“小山头”，各自为政，通过全面预算管理，相互间的凝聚力增强了，步调口径一致了，现在哪家企业也离不开这个整体。原来各企业搞开发、上项目所需的资金很难自筹解决，每家剩个十万、二十万的，办不了什么大事。公司把钱集中在一起后，在不影响其生产经营的情况下，重点扶持主导产业、主导产品的发展，做成了一些以往想都不敢想的大项目。

　　在鞍钢附企一炼钢冶金修造厂的高大厂房内，记者看到了由总公司出资1000多万元从国外引进的连铸机结晶器铜板镍钴合金电镀设备。副厂长薛悦中兴奋地说，由于采用国际先进的组箱式、低应力电镀工艺，公司生产的结晶器铜板电镀产品达到国际一流水准，已打入首钢、本钢、邯钢和济钢等冶金企业。

　　节约每一颗钉子

　　“仅钢铁料一个月就能省5万块！”鞍钢附企二炼钢冶金加工厂铸造车间主任王培林谈到实施预算管理前后的变化时不禁喜上眉梢：以前1吨铸件需消耗钢铁料1180公斤，现在用1140公斤就够了。别看小小的40公斤，按月均生产铸件500吨至550吨计算，每公斤市场单价2.68元，一个月就能省下5万多，一年就是60万。

　　“我们增收、节支、降耗的例子到处都是。”公司副总经理宋文杰指着一箱钉子说，以前钉子都是一次性使用，随清渣扔掉，现在则是回收处理，重复使用。前年用了200箱，去年则只用了130箱。

　　在鞍钢附企，全面预算管理真正做到了全员参与，根据定额核定的原材料消耗，如果节约了就有奖励，超了就会扣钱。“开始有的职工有意见，说管理上的事我不管，反正活我干了，干活就得给钱。”面对还没转过弯儿的职工，宋文杰只得一遍遍地解释：劳动要讲有效劳动，消耗高就没利润，不仅开不出工资，厂子也要垮。

　　职工们逐渐明白了这个理，在工作中纷纷创新技术、节约材料，逐渐形成了一种风气。现在他们都这样说：企业就得这么管。

　　“现在厂里谁要是浪费料，马上有人会跟你急。”

　　管理不怕精细

　　细节决定成败。在炼钢冶金修造厂电镀车间，伴随着机器的轰鸣声，统一着装的工人们正紧张而忙碌地工作着，一旁的工具、材料码放整齐。分厂厂长于延明告诉记者，以前各种材料都是用多少领多少，很随便，而且跟个人收入没什么关系。现在不一样了，每一项材料都有预算数，如果用多了，成本上去了，不仅要扣职工的钱，领导的收入也要降，所以大家都是精打细算。

　　“我们所有的原材料都有预算，小到一颗螺丝钉也不例外。”一方面公司的多数产品附加值低、利润薄，如果管理不精细，成本差几块钱就会直接影响竞争力。而且每一项成本看起来不多，可加在一起就不能小看了。“另一方面，细化管理可以给企业留出一定的余地，即使是高附加值产品，也要有规模效益。规模是靠点点滴滴积累出来的，只有细化管理才能夯实基础，形成良性循环。”

　　循序渐进低成本

　　企业搞全面预算管理，不仅需要在管理思想和管理方式上有一个脱胎换骨的转变，而且需要充足的资金支持。但鞍钢附企却走出了一条低成本的全面预算管理之路。

　　“当时也是形势所迫，一方面不加强管理企业就有死掉的危险；另一方面资金紧张，不可能拿出太多的钱。”宋文杰称，这种两难的境地使他们走出了一条“经济适用性和技术先进性的有机结合”之路。

　　他说，像鞍钢附企这样的老企业，内部管理流程的梳理和再造是一项极具难度的庞大的系统工程。在资金紧张的情况下，投资和使用成本降不下来，任何方案都难以实施。所以只能本着需要与可能相结合的原则，最终确定了“集中管理，离线操作”系统实施方案：即立足企业实际，不搞一步到位，坚持够用就行的原则。

　　通过合理的网络配置与财务软件相结合，用低成本建设的适合鞍钢附企的财务管理信息系统，在实用性与技术先进性方面并不亚于那些需要高额投资的解决方案。

　　宋文杰也由此感慨，在信息技术飞速发展的今天，搞所谓的一步到位实际是不可能的，也完全没有必要。今天的一步到位，很快就可能变为昨日黄花。采取循序渐进的策略，不仅仅可以克服初始投资压力，减轻系统实施难度，也有利于保护投资，为日后升级时采用更新技术预留了一定空间。

　　经济效益引人注目

　　阳光总在风雨后。随着改革进程的逐步深入，全面预算管理的作用逐渐发挥出来：公司供、产、销各环节，人、财、物各要素有机衔接；经营净现金流量与以前相比有较大幅度的提高，整体做到了货币资金收支平衡并略有节余；支付能力和资金运行状态明显改善，企业上下都表现出了新的活力。

　　在生产经营规模逐年增长的情况下，公司各项费用支出得到有效控制：2003年公司实现销售收入比上年度增长7.39％，管理费用、销售费用、制造费用分别降低15.23％、15.97％、15.87％。2004年在比2003年销售收入递增10.32％的情况下，管理费用与制造费用也同比分别降低了7.27％、0.31％，销售费用由于拓展外地市场需要仅增长0.1％。

　　由于效果明显，鞍钢附企的全面预算管理荣获了“2004年度辽宁省企业管理进步成果一等奖。”