美国著名学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。应该说，企业联合起来，走集团化发展道路，为实施成本领先战略创造了有利条件。但是，企业组织联合生产也会因寻找协作厂家困难，价格、质量、交货期等条件难以谈妥，或是协作厂家中途变卦等原因使得交易费用很高。为了既要取得专业化生产的利益，又节省交易费用，企业就必须采取一种新的组织形式，这就是组织企业集团。

　　企业集团化为企业成本领先战略创造了一种有利条件，而要使这种有利条件变成现实，则依赖于企业集团如何在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势，制定科学、高效的成本管理系统，特别要考虑企业集团成本管理的特殊性和发挥集团公司在其中的主导作用。

　　一、企业集团的战略性成本管理

　　企业集团是一种企业联合组织，随着企业集团规模的不断扩大，集权与分权管理越来越成为企业集团管理模式的主流。在集权与分权的管理模式下，集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心，核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平。因此，战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的实施，也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径。

　　企业集团的战略性成本管理包括在如下资源配置过程中对成本问题的考虑：

　　1、集团经营领域的选择。企业集团的经营领域在很大程度上取决于核心企业原有的经营领域。只要这个领域还有发展余地，仍有广阔的市场，则企业集团就应在一个相当长的时期内集中力量在这个领域谋求发展。特别是我国的企业集团，一般是以生产名优产品的企业为龙头，联合其他相关的专业化协作厂家为外围组建的。选择核心企业原有的经营领域，可以发挥核心企业在技术上和品牌上的优势，加上各成员企业的专业化分工协作，就为实施成本领先战略创造了有利条件。

　　当然，由于企业集团是多个企业的联合体，它拥有的经营范围比单个成员企业肯定要大要广，开展多角化经营也是企业集团成长的必然趋势。企业集团在开展多角化经营时必须充分利用企业集团的协同效应，只有这样，成本领先战略才能收到成效。

　　2、企业集团产品方向的选择。选择产品方向的总的原则是：（1）注重集团中已有的“拳头”产品，尤其是名优产品。这是核心企业或企业集团一项重要的无形资产，也是发挥集团优势的重要内容。企业集团产品中一定要有名优产品作为支柱，同时要发展成系列，在成员企业之间进行扩散与分工。名优产品的扩散与分工过程，就是将名优产品的性能指标、质量保证体系与先进管理方法及技术的扩散过程，使个别企业的优势成为整个集团的优势。从成本管理角度看，在集团内进行名优产品的扩散与分工有利于实施集团的低成本战略。（2）注重选择能发挥集团整体优势而单个企业无法开发与实现的产品。这类产品一般均有很强的竞争力，也不会与其他企业或集团发生很大矛盾。这种优势可以是在资金上、生产规模上，也可以是在技术上或质量上的。由于成本是评价企业工作质量的综合性指标，因此，最终会在成本优势上体现出来。

　　二、企业集团的成本企画

　　成本企画20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。它是在企业经营领域和产品方向确定后，针对某种具体产品而提出的。成本企画作为一种现代成本管理方法，其显著特点是在新产品的设计之前事先制定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定的基础。负责成本企画人员首先从预测销售价格中扣除期望利润后“倒挤”出目标成本。接着构想构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节，然后再将这些因素进一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造过程实际消耗乃至顾客的使用成本都不允许超越率先限定的范围。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头——产品的企画、构想与设计阶段。

　　从理论上讲，依据成本企画原理采取“倒济法”制定目标成本，并通过目标成本来达到降低成本的目的，应该在所有市场经济国家都是有效的。然而，一位欧美的研究者指出：“假如欧美企业也采取日本企业独特的成本管理体系，其结果也许不会像日本企业那样成功”。原因何在？

　　在日本，像丰田这样的实施成本企画的大公司都与其下包企业建立了独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下包企业达到难度极大的降低成本目标。如丰田汽车公司就经常召开其下包企业开会，要求这些企业每月提出2—3项降低原材料或零部件成本的建议，成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。事实上，企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体，本身就为成本企画的实施创造了得天独厚的条件。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上的优势，集中力量突破关键技术，而中小企业则集中研究某几个零部件，也容易取得突破。其次，在企业集团内部，将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系，这就减少了一些不必要的中间环节，节约了交易成本。再次，在企业集团内部，成员企业间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许多零部件固定下包给中小企业生产，可以大大降低大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。同时，零部件承包给中小企业后，中小企业有了稳定的生产任务，也能按照小而专的方向发展，形成一定的生产规模，取得规模经济效益，为成本的进一步降低提供了可能。

　　三、企业集团的生产组织与协调

　　企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。这一特点决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的有机统一。价值管理要求企业通过科学的成本预测来编制成本计划，确定目标成本，严格准确地核算成本，客观公正地分析和评价成本，促使企业寻求降低成本的途径。实物管理包括产品性能、结构的科学设计，工艺方案的合理采用，适当生产规模的确定等，以保证企业资源的合理配置和有效使用。

　　企业集团由于是由众多企业组成的经济联合体，其生产经营活动远较单一企业复杂，这就要求企业集团的成本管理工作更应注重实物管理与价值管理的综合运用。利用实物管理来组织与协调各成员企业的生产经营活动，合理配置集团的资源以充分发挥集团资源的整合效益；利用价值管理来明确各成员企业的目标成本，控制各成员企业的耗费水平，评价各成员企业的经营业绩。通常人们对成本管理更侧重于价值管理的一面，但对企业集团而言，生产过程的组织与协调对成本管理同样重要。

　　1、企业集团生产管理体系的确定。企业集团的生产管理体系是企业集团中与生产产品密切相关的各项管理行为机制。要搞好企业集团的生产管理，应注意好以下几个方面：一是生产过程的连续性。由于企业集团的生产是群体协作生产，这就要求集团各成员企业的生产之间保持密切的配合和合理的统一，这样不仅可以保证集团生产的节奏性与均衡性，还可最大限度地降低生产费用。二是生产过程的比例性。企业集团要根据各成员企业的生产能力、生产规模来统筹安排生产，还要搞好综合平衡，以增强集团的整体生产能力。三是生产过程的均衡性。要求各成员企业不仅在工作质量上密切配合，而且要全面提高生产管理水平和组织水平。四是加强生产阶段的专业化管理。根据各成员企业生产条件的不同，劳动密集和技术密集程度的差异，科学地安排生产。五是加强现场综合管理，挖掘企业集团内部的巨大潜力。

　　2、产品生产的协作与配套。企业集团既要进行专业化分工协作，又要考虑如何组织产品生产使其费用最低，能最大限度地发挥集团整体优势。这就需要集团内部解决好如下三个层面上的问题：一是核心企业生产什么，不生产什么。核心企业应紧紧把握住拳头产品的核心部件或其生产的关键技术，使其具有产品及技术的垄断性，使成员企业能一心一意地为核心企业搞配套。对通用性强、技术难度低，对整体产品相对来说不那么重要的部件、配件，可由配套企业生产。二是相同类型的零部件确定几家成员企业进行生产。如果选择一家成员企业，核心企业就会在所需的这种零部件上受控于这家成员企业；如果选择太多，又会影响这些企业的生产积极性，不利于集团凝聚力的增强。日本企业集团的一般做法是，相同类型的零部件同时选择二至三家成员企业进行生产。三是一个成员企业生产的总部件种类不宜太多，根据国外经验，一般以1－2种为好。这样做的好处是有利于大规模批量生产，降低产品成本，获得规模经济效益；有利于集团产品整体质量的提高；同时，一个成员企業生产零部件种类少，管理协调工作也好做。