所谓“价值管理”，是指企业在以价值最大化为目标的前提下，组织和安排生产经营，是集合企业的经营决策、资源配置和绩效考核的战略管理理念。工业时代的理论者认为，追逐利润的最大化就等同于追逐价值，而核心财务指标多是反映利润创造的指标。核心财务指标应协调“契约主体”间的利益。现代企业契约理念认为，企业实际上是一组契约的集合体，股东、债权人、员工均是企业契约的主体。从严格意义上讲，企业没有所有者，因为并没有另外一个主体来组织上述人员签订契约，并对契约发生影响。而不同的业绩评价指标却体现着不同的利益分配关系，科学的业绩指标必然能够协调相关者的利益分配。

　　核心财务指标应体现企业持续发展的能力。企业的持续存在，既是对投资者利益的最好保障，又是整个社会保持稳定和繁荣的重要基础。因此，衡量企业的综合效率必须考虑长期性。“利润独大”的财务指标体系最大缺陷在于它不能包容企业持续存在的目标要素。而核心财务指标的另一个含义正是企业的未来性。

　　核心财务指标应充分考虑企业的抗风险能力。一般认为，风险集中表现为企业的各方受益者对获取未来收益的不确定性，现实经济生活中，人们对待风险的实际做法是力争使收益与风险相配比。企业的生存和发展，必须能够及时、充分的融入资金；而资源的提供者必须对企业的风险作出合理而准确的评价，显然，融资成本集中反映了企业的风险水平。

　　核心财务指标应当有助于企业资本预算与事后资本项目经营业绩评价的有机统一。企业持久的创造价值源于新业务的开展。一是有利可图的业务会因竞争对手的不断加入，使超额利润渐渐消失；二是对新业务进行资本投资是每个企业的必然决策，因为这关乎企业新增价值的创造，即能否创造超额利润，所以企业的资本投资决策和预算是至关重要的。如果某个项目投产以后没有相应的业绩评价进行验证，或者用于对资本项目经营情况进行评价的方法与资本预算时的评价方法不一致，例如资本预算时采用现金流量为基础的净现值法，而项目投产后却用利润为基础的一些指标进行评价，经理人就有机会以此牟取私利。核心财务指标的选取应当体现资本预算和事后业绩评价的协调一致性，使其既能指导资本决策，又能进行事后业绩评价和有效控制代理问题。

　　核心财务指标应能保持企业组织架构的平衡性。众所周知，管理者必须设计某公司的控制系统，即奖励和业绩评估系统。而组织架构的构成要件必须平衡与协调，才能使公司的价值不断提升。核心财务指标的设计必须使其统驭下的业绩评估体系、决策权力的分配和个人奖励方法相协调，从而有效激励决策者尽可能地掌握有利于决策的相关信息，并有效利用这些信息创造企业价值。

　　核心财务指标应当体现所处经济环境的特征。业绩评价作为对企业内部管理的重要组成部分，必须随着时代的变迁而有所不同。新的经济环境要求更加重视客户关系、人力资源等无形资本的投资，更加合理有效地利用资源，管理层快速作出决策以适应经济环境的快速变化，更加重视信息的作用等等。因此，新经济时代的业绩评价指标应当适应新经济时代管理模式的变化而有所调整，从而有助于把管理层的注意力引向上述方面。