近年来，广东省属国有企业进行了较大规模的资产重组，相继组建成立了一些授权经营集团，并通过配备领导班子、划拨开办费、办理企业移交、开展清产核资、进行产权登记、批核托管企业、委派财务总监和监事会，直至近期签署经营责任书，逐步完成了国有资产经营的授权过程，将国企改革的具体操作责任交到授权经营集团身上，从而基本实现了政企分开，初步构建了政府—资产授权经营集团—国有企业三个层次的新型管理体制框架。

　　经过一年多的运作，各授权经营集团已基本上了轨道，尤其是在省财政支持下大大促进了劣势企业的退出工作和部分资产重组工作。但目前普遍碰到运作资金短缺，导致调控能力不强的困扰，成了授权经营集团生存和发展的严重障碍。因此，在指导思想上确立授权经营集团的定位问题，就成了政企分开后国企改革要继续探索的一步。

　　党的十五届四中全会提出：要从战略上调整国有经济布局和改组国有企业。着眼于搞好整个国有经济，推进国有资产合理流动和重组，调整国有经济布局和结构，积极发展大型企业和企业集团，放开搞活中小企业。广东为适应市场竞争的需要，由政府用行政划拨手段将众多分散管理的省属国有企业扭合成为相对大型的集中管理的数个企业集团，这是从计划经济向市场经济过渡的过程中，所采取的一种必需的有效快捷的国有资本“原始积累”特殊方式。那么，这些授权经营集团的性质和功能是什么呢？

　　——授权经营集团是一种企业，是按我国公司法登记设立的国有独资公司法人。这一性质使得授权经营集团不同于政府机构，不可能有财政拨付的经费来源，也不同于以往的行政性总公司，难以拥有行政审批权和各类专营权等政府资源，授权经营集团只能在市场经济环境下从经营中获取所得来维持自身的生存。把授权经营集团定位为企业，这是当前建立社会主义市场经济中政府职能转变的需要，政府面向全社会，强调其公共性，而将其国有企业出资人的角色交给少数国有独资公司，就能加快将大部分国有企业推向市场。同时，政府减少这方面的事权，也能大大减轻其财政负担。在传统体制下，国有企业兼有公共性与企业性的双重性质，即既以企业利益为目标，也要以社会公共利益为目标，直接承担大量社会责任，因而对政府的依存程度很大。目前的国企改革过程，也就是对国有企业这种不合理的双重性质和双重目标进行剥离的过程，使企业回复其本能，即作为微观经济细胞，就是以追求利润最大化为其首要目标，企业要摆脱对政府的依赖，在市场中谋求自我生存与发展。故授权经营集团也应是如此。但由于某些构成人员多来自行政机关，常常自觉不自觉地把授权经营集团当作行政管理机构，缺乏经营意识和利润观念，更不懂得如何利用现有资源获取所得，这就成为授权经营集团财源欠乏的主要因素之一。

　　——授权经营集团是代表政府充当现有所属国有企业的出资人角色的企业。在国企改革过程中，产权明晰化是核心。政府将行政管理职能与财产所有者职能分解，选择或设立一些企业集团，授予其国有资产所有者身份和权利去控股众多中小型国有企业，从而使这些企业的出资人首先到位。这种做法比设立单纯管理型的国资机构来控股的方式更具进取性：授权经营集团拥有独立法人财产权，可以以其全部法人资产（如对下属公司的股权，对旗下各种资产的处置权，对收益的分配权等）参与市场经济的运行，按市场规则进行经营，并在运营中使其资产保值增值。因此，授权经营集团不能仅以持有所属企业股权和进行行政性管理为目的，而应在此基础上开展以撤并、重组、出售、转让、公司制改建和股份化等为主要手段的资产经营和资本营运活动，这才是授权经营集团具有存在价值的真实意义所在。

　　——授权经营集团是具有相当资产规模和运营能力的大企业集团。党的十五大提出“国有经济的战略性改组”，其核心是以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团，改变传统体制下国有资本过于分散和涉足的市场面过宽，而导致竞争力严重削弱的弊端。在我国加入世贸组织后，这方面的要求更迫切。因此，这些授权经营集团的一个重要使命是“做强做大”。环绕这一目标，应从企业实际出发，充分利用授权经营的优势，加快劣势企业退出，撤出非主导产业，缩减下属企业数量和管理层次，进行内部资产和企业的整合与重组，重点扶持壮大主导产业和核心企业，强化实施品牌战略，努力争取市场份额。在这一过程中，必须加强集团公司的组织凝聚力、指挥调控能力、资源配置能力、财务运筹能力以及资本运营能力，以实现集团整体盈利能力的提高。

　　可见，授权经营集团的定位是非常明确，即：以企业经营的思维去维持自身生存，以股东身份去进行资产经营和资本运营，以企业集团化战略去谋求发展。基于这些理念，就可以拓宽授权经营集团的财政来源：

　　属下公司的管理费或利润上交。采用这种方式所受到的阻力最大，理由是以往受政府部门直管时都不需缴交，现在反而要交上去养一个新“婆婆”，同时也增大了基层单位的资金负担。因此，要从两方面去解决：一是要转变观念，明确这种上交是占用国有资产的单位给予出资者最基本的回报责任；二是上交的数额不宜过多，并应逐步减少，尽可能兼顾经营单位的资金周转问题。

　　授权经营集团执行政府职能的政策收益。这部分财政来源包括政府拨下的开办费、专项经费和特殊补助款等。

　　集团的生产经营收益。授权经营集团虽是以资产经营为主的企业，但必须以拥有本集团主导产业的生产经营总体调控权为基础，因为集团主要成员企业的生产经营收益状况直接关系整个集团的生存与发展，也决定了集团开展资产经营的资产质素的优与劣。授权经营集团应充分关注集团的生产经营状况，适时予以指挥和指导，调配有效生产要素，排除相互竞争内耗。总之，授权经营集团通过对生产经营的调控，达到扩大经营规模，增加生产销售，降低成本费用，从而能大大增加总体利润，这就能妥善解决集团的财源。至于是否在集团本部设置生产经营部门，应根据本集团的实际情况而定。有些集团将本部定位为投资决策中心和资本经营中心，下属企业为生产经营和利润中心，这是建立在集团本部拥有了经常性财政来源、内部组织分工明确并能有效控制下属企业相关人财物的基础上，实行的一种放权形式。

　　集团的资本运营和资产经营收益。资本运营和资产经营是授权经营集团的主业，其主要方式包括：出售自有的实物资产、无形资产、建筑物和土地（使用权），转让有关债权、股权和权益，公司制改建和股份化改造并策划上市，收购他人的资产、品牌、网点、土地和股权，参与兼并、联营和对外投资，等等。这些经营活动所得的收益是授权经营集团的主要财政来源。如果说，政府通过行政划拨方式使授权经营集团完成了“原始积累”阶段后，就应通过这种经营活动使集团的实力加快积聚，超常规扩张，完成向大型实体性集团的过渡。要实现这一目标，授权经营集团必须首先抓好内部企业经营管理，以培育优质资产和优良企业；抓好各种存量资产的调查研究，善于发现那些未充分发挥作用的有效生产要素；抓好各种资源的整合，如对下属公司的重组、对各种经营性与非经营性资产的整合、对各种人力资源和公司架构的整合，等等。练好内功，积极探索，在新的经营领域中获取最大化收益。

　　集团财务调控中心资金营运收益。在市场经济环境下，没有财务调控能力的集团不能称为严格意义的“企业集团”。授权经营集团要实现大集团战略，必须要有掌握对各成员企业的财务控制和资金调拨能力，以此加快整体资金流转速度、降低资金运转成本、调剂相互余缺、发挥存量资金效益、改善资产负债率、调整利息税负支出、增大信贷筹资空间，从而大大提高集团整体竞争力。当然，建立这种财务调控中心需要一定的软硬件配合，如管理架构及权限的设置、管理人员素质的培养、管理制度的落实、财务信息系统的建立以及与金融机构的联系等。授权经营集团应根据自身实际，稳步推进这方面的工作，以确保财务调控权的掌握。