当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国“十一五”规划已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧，传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素，包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等，以资本的形式，进行流动、整合和重构，进一步优化配置，形成合力，才能实现新的突破。一些在改革开放中发展壮大的企业集团，为应对开放的世界市场经济的挑战， 提升国际竞争力，把公司做大做强，借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验，采取了与众不同的资本运营模式，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。

　　什么是真正意义上的资本运营？资本运营的“魔力”何在？如何选择适合企业本身的行之有效的资本运营方式？这都是值得所有追求财富的人们关注的问题。本文就这一问题进行深入探讨，并提出亨达集团资本运营的战略选择框架。

　　一、资本运营的含义

　　一般意义上的资本运营，是指通过以货币化的资产为主要对象的购买、出售、转让、兼并、托管等活动，实现资源重新配置，从而达到企业利益的最大化�摪�括实现利润最大化、扩大市场占有率、降低风险等　。它是市场经济的产物，是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，是企业发展中的一个重要层次，企业通过运用资本杠杆，可以在最短的时间，以最小的成本，实现快速扩张。

　　资本运营相对于生产经营来说，可以说是一种全新的理念：

　　一方面，资本运营是以资本导向为中心的企业运作机制，它要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心，注重资本的投入产出效率，保证资本形态变换的连续性和继起性，以实现资本最大限度的增值。

　　资本运营是一种开放式经营，要求最大限度地支配和使用资本，以较少的资本调动支配更多的社会资本，因此企业家不仅要关注企业内部的资源，通过企业内部资源的优化组合来达到价值增值的目的，还要做到利用一切融资手段、信用手段扩大利用资本的份额，通过兼并、收购、参股、控股等途径，实现资本的扩张，使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置，以获得更大的价值增值。这种开放式经营，使企业家面对的经营空间更为广阔，它要求打破地域概念、行业概念、部门概念和产品概念，将企业不仅看做是某一行业、部门中的企业，不仅是某一地域中的企业，也不仅是生产某一类产品的企业，它是价值增值的载体，企业面对的是所有的行业，所有的产品，面对的市场是整个世界市场，只要资本可以产生最大的增值即可。

　　另一方面，资本运营非常注重资本的流动性，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失。这首先要求通过兼并、收购、租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬率高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。其次，要求缩短资本的流通过程，以实业资本为例由货币资本到生产资本、由生产资本到商品资本、再由商品资本到货币资本的形态变化过程，其实质是资本增值的准备、进行和实现过程。因此，要求加速资本的流通过程，避免资金、产品、半成品的积压。

　　再者，资本运营通过资本组合回避经营风险，由于外部环境的不确定性，为了保障投入资本的安全，要进行"资本组合"，避免把鸡蛋放在同一个篮子里，不仅依靠产品组合，而且靠多个产业或多元化经营来支撑企业，以降低或分散资本运营的风险性，同时资本运营是一种结构优化式经营，它通过结构优化，对资源进行合理配置。结构优化包括对企业内部资源结构如产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等的优化；实业资本、金融资本和产权资本等资本形态结构的优化；存量资本和增量资本结构的优化；资本运营过程的优化等等。

　　综合上述，资本运营最重视的是资本的支配和使用，它将资本运用看得比资本占有更为重要，因为利润来源于使用资产而非拥有资产。因此，它注重通过合资、兼并、控股、租赁等形式来获得对更大资本的支配权，即把"蛋糕做大"，注重通过战略联盟等形式与其他企业合作开拓市场，获取技术，降低风险，从而增强竞争实力，获得更大的资本增值，同时我们也必须注意到资本运营并不意味着"捡到篮子里的都是菜"，只有在收购、融资、联合之前将彼此的发展目标、经营思路、文化氛围、管理规则多加权衡，才能有效地树立起新的权威，而不是"二虎相争，必有一伤"的结局。

　　资本运营是以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。目前，除了资本运营这一科学用语以外，还有资本经营、资产经营等不同的表述。

　　（一）资本运营与资本经营

　　资本运营与资本经营这两个名词只一字之差。“运营”和“经营”都有筹划、管理和谋求之意，故二者含义是基本一致的，本文选用了资本运营这一概念，因为笔者认为：

　　1.资本运营包含了运筹、谋求和治理等含义，强调对资本的筹措和运用必须要有事先的运筹、规划和科学决策，又强调对资本要灵活使用，巧妙运用。

　　2.经营偏重于微观的以营管理，人们常说搞好企业经营管理，而运营是以微观的经营为基础，还重视宏观的筹划与管理。

　　（二）资本运营与资产经营

　　本文题目选用资本运营，而不是资产经营，是因为我们认为：

　　1.对于资本不仅要从其形态来看，而且还要从某来源来看，从广义来看，企业的资本不仅包括自有资本（所有者权益），而且包括借人资本（负债）。资本来源总计与资本形态（资产）总计是相等的。在企业经营过程中，资本来源和资本形态（资产）发生变动不会影响上述总的平衡关系。基于上述认识，我们认为资本运营既要从资本形态来看，包括资产的合理配置、重组和有效使用，又要从资本来源来看，包括资本（自有资本和借入资本）的筹措和资本结构的调整等，在这方面需要考虑和解决的很多，因此，全面的资本运营，不能只从资本形态（资产）方面进行工作，还必须从资本来源方面进行工作，把两个方面紧密地结合起来。

　　2.在过去实行计划经济体制下，对资产管理往往强调实物形态，使用价值管理。而忽视资产的价值管理。本文题目不用资产经营，而叫资本运营，意要强调资产的商品化和价值化管理，强调资本筹措、运用和分配的全过程。企业的资产不论表现为何种形态（货币资金、流动资产、固定资产、无形资产等）都是资本的存在形态。企业获得资产，在生产经营中资产形态不断地变化，从价值来看，就是企业的资本运动。对资产进行管理，应当强调加速资本周转，追求资本保值增值。当然，我们强调资产的价值管理，并不是忽视更不是否定资产实物形态、使用价值的管理，如果资产的实物形态不存在了，其价值就随之消失，如果对各种资产使用不当、呆滞积压、损失浪费，连保值都做不到，就更谈不到增值了。我们主张的资本运营，既重视资产的价值，又重视资产的使用价值，把两方面有机地结合起来。

　　（三）资本运营与生产经营

　　资本运营（或资本经营）和生产经营都属于企业经营的范围，二者既有区别又密切联系。

　　1.资本运营与生产经营的区别，主要是：（1）经营对象不同。资本运营的对象是企业的资本及其运动，侧重于企业经营过程的价值方面，追求资本增值。而生产经营的对象则是产品及其生产销售过程，侧重于企业经营过程的使用价值方面，追求产品数量、品种的增多和质量的提高；（2）经营领域不同。资本运营涉及的领域主要是资本的筹措、投资、资本周转、资本积累和资本集中，主要是在资本市场（包括证券市场、非证券的资本借贷市场和产权交易市场）上运作。而企业生产经营涉及的领域主要是产品的生产、技术，原材料的采购和产品销售，主要是在生产资料市场、技术市场和商品市场上运作；（3）经营方式不同。资本运营要运用吸收直接投资、发行股票、发行债券、银行借款和租赁等方式合理筹集资本，要运用直接投资、间接投资和产权投资等方式有效地运用资本，合理地配置资本，盘活存量资本，加速资本周转，提高资本效益。而生产经营主要通过调查社会需求，以销定产，以产定购，技术开发，研制新产品，革新工艺、设备，创名牌产品，开辟渠道，建立销售网络等方式，增加产品品种、数量，提高产品质量，提高市场占有率和增加产品销售利润。

　　2.资本运营与生产经营的联系，主要是：（1）目的一致。企业进行资本运营的目的是追求资本的保值增值，而企业进行生产经营，根据市场需要生产和销售商品，目的在于赚取利润，实现资本增值，因此生产经营实际上是以生产、经营商品为手段，以资本增值为目的经营活动。（2）相互依存。企业是一个运用资本进行生产经营的单位，任何企业的生产经营都是以资本作为前提条件，如果没有资本，生产经营就无法进行；如果不进行生产经营活动，资本增值的目的就无法实现。因此，资本经营要以生产经营的基础，为发展生产经营服务。（3）相互渗透。企业进行生产经营的过程，就是资本循环周转的过程，如果企业生产经营过程供产销各环节脱节，资本循环周转就会中断，如果企业的设备闲置，材料和在产品存量过多，商品销售不畅，资本就会发生积压，必然使资本效率和效益下降。可见，资本运营与生产经营密切相联。

　　因此，我们认为，在市场经济条件下，企业家既要精通生产经营，又要掌握资本经营，并把二者密切地结合起来，如果以为抓了资本经营就可以不抓生产经营，或忽视生产经营，那就是大错而特错了

　　二、资本运营的目标

　　资本运营的目标简言这就是实现资本最大限度的增值。为此，企业应当追求利润最大化、所有者权益最大化和企业价值最大化。

　　（一）利润最大化

　　企业将资本投入生产经营以后，一方面发生各种耗费，另一方面获得收入，将所得收入与耗费相比，如果收入大于耗费，企业实现利润，如果收入小于耗费，则发生亏损。企业有利润，意味着资本有了增值，企业亏损则意味着资本出现了损失。因此，企业为了使资本最大限度增值，就必须干方百计地增加收入，降低成本费用，实现利润最大化。

　　在资本运营中，我们不仅要注意努力增加当期利润，而且要重视长期利润的增长，不仅要注意利润额的增多，而且要重视利润率的提高，因为利润的绝对额不能反映利润与投入资本额的对比关系。不仅要考察自有资本利润率，而且要考察全部资本（包括自有资本和借入资本）利润率。

　　（二）所有者（股东）权益最大化

　　所有者权益是指投资者对企业净资产的所有权，包括实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润等。企业在一定时期实现的利润越多，从税后利润中提取盈余公积和向投资者分配的利润就越多，盈余公积可用于弥补企业亏损，也可用于转增资本，从而使投资者投入企业的资本增多。

　　我们可以将企业期末所有者权益总额与期初所有者权益总额进行对比，如果二者相等，是为企业自有资本保值，如果前者大于后者，则为企业自有资本增值。但在比较时，应注意期末所有者权益总额中如果包含有本期非损益原因导致的资本减额，如投资者追加的投资、资本公积中溢缴资本、接受捐赠资产和资产评估增减值等，就应在计算资本保值增值时，减去（或加上）非损益原因导致的资本增减额。还可以将本期所有者权益增加额（期末数大于期初数）除以期初所有者权益额，即为本期所有者权益增加率。

　　（三）企业价值最大化

　　在市场经济条件下，不仅把企业生产的产品作为商品出售，而且还可把企业作为一个整体出售，因而需要对整个企业的的价值进行评估，以便确定企业出售价格，因此，在企业资本运营中，不仅要注意企业利润最大化和企业所有者权益最大化，而且更要重视企业价值最大化。

　　决定企业价值的基础是企业获利能力的大小。企业价值评估采用收益现值法，它是企业在连续经营情况下，将未来经营期间每年的预期收益，用适当的折现率折现，累加得出现值，据以估算企业价值。如果企业价值大于企业全部资产的帐面价值，就说明企业的资本是增值了，也可以将企业价值减去企业负债，然后与企业所有者权益的帐面价值比较，前者大于后者，说明企业的自有资本是增值了。对于上市的股份有限公司，其价值可根据发行在外的股票的股数乘每股市价来计算。将有这种方法计算的公司价值与公司股东权益数进行比较，前者大于后者说明，公司的自有资本是增值了。

　　上面所说的三个最大化是一致的。只有实现利润最大化，才能实现所有者权益最大化，才能实现企业价值最大化。比较起来，企业价值最大化具有全面性，因为企业价值是根据企业未来各期的预期收益和考虑了风险报酬率的折现率（资本成本）来计算的，既考虑了货币时间价值，又考虑了投资的风险价值。利润最大化和所有者权益最大化比较易于衡量，而企业价值最大化衡量则比较复杂。

　　三、资本运营的内容简述

　　资本运营的内容可以从不同角度加以考察。

　　（一）从资本运动的全过程来看

　　1.筹资决策和资本筹集；

　　2.投资决策和资本投入；

　　3.资本周转和资本增值；

　　4.资本运营增值的分配。

　　投资按资本投入的领域可分为实业投资（投资于工业、农业、商业等方面，建立和经营企业）、金融投资（如股票投资、债券投资等）和产权投资（例如企业兼并等）。从工商企业来看，这三种投资有时同时存在，它们各自周转，但又相互联系，形成企业资本总周转。

　　（二）从资本运用的状态来看

　　1.增量资本运营。指对新增投资所进行的运筹和经营活动，包括投资方向选择、投资决策、资本筹借和投资管理等。

　　2.存量资本运营。指对企业现有资产（以前投资形成的资产）所进行的运筹和经营活动。通过企业联合、兼并、收购、出售、资产剥离、企业分立、股份制、租赁、承包、托管和破产等方式，促进存量资产合理流动、重组和优化配置，把存量资产盘活，充分发挥作用。

　　（三）从资本运营的方式来看

　　1.外部交易型资本运营。是指通过资本市场对资本进行买卖，实现资本增值。包括股票发行与交易、企业产权交易（例如企业并购）以及企业部分资产买卖等。例如，投资者可以用货币资本去购买某一盈利水平很高的公司的股票，实现控股，参与该公司的经营决策与管理，定期分享该公司的股利。如果投资者预测某公司盈利不断下降，发展前景不好，就将持有的该公司的股票卖出去，实现投资的转移。又例如，有的企业为扩大生产经营规模，提高经济效益，可以通过产权交易兼并某一相关企业；企业还可以将不需用的或无效的资产卖出去，获得货币，进行新的投资。

　　2.内部运用型资本运营。是指通过对资本使用价值的有效运用，实现资本增值。就是在生产经营过程中合理而有效地运用资本，不断地开发新产品，采用新技术，努力降低资本耗费，加速资本周转，提高资本效率和效益，增加资本积累。

　　我国经过半个世纪的建设，取得了辉煌的成就。但由于多种原因形成资源配置不合理，例如，资本分布过于分散，企业规模小，行业结构不合理，许多企业资产积压闲置，技术改造和发展生产所需资本严重缺乏。因此，为了解决当前的突出问题，许多人强调要搞好交易型资本运营，搞好存量资本运营，我认为这是很必要的，符合我国当前实际情况。但我还认为，全面的资本运营应当把外部交易型资本运营和内部运用型资本运营结合起来，既搞好存量资本运营，又搞好增量资本运营。

　　四、资本运营的模式及案例

　　（一）扩张型资本运营模式

　　资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：

　　1、 横向型资本扩张

　　横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产 12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大”做“强”的目标。笔者曾就职的山东六和集团，在1999- 2003四年的时间里，采取品牌经营，低成本兼并和收购同业的方式，其资产和规模迅速扩张了近百倍。每个收购的企业投入的资金是整个被收购企业净资产的百分之几甚至是千分之几，公司从最初的3个，快速扩张为49个。用不到一个亿的资本输出，撬起了上百亿的资产，实现了六和集团迅速做大的梦想。

　　2、 纵向型资本扩张

　　处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。

　　格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。从 2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有 900万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。虽然格林柯尔最终成为了历史，那是顾雏军在国退民进的盛宴中违反了游戏规则，是个人道德的沦丧，但其资本运营模式是值得我们效仿的。

　　3、 混合型资本扩张

　　两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。 拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额达175亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。在未来的几年中，美的将以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。

　　（二）收缩型资本运营模式

　　收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外 ，从而缩小公司的规模。它是对公司总规模或主营业务范围而进行的重组 ，其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务 ，放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务 ，宗旨是支持核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后 ，原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务 ，使母公司可以集中力量开发核心业务 ，有利于主流核心业务的发展。收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作 ，其主要实现形式有 ：

　　1、资产剥离

　　资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方 ，这些资产可以是固定资产、流动资产 ，也可以是整个子公司或分公司。资产剥离主要适用于以下几种情况 ：

　　（1 ）不良资产的存在恶化了公司财务状况；

　　（2 ）某些资产明显干扰了其它业务组合的运行 ；

　　（3 ）行业竞争激烈 ，公司急需收缩产业战线。

　　中国人寿在上市之前，就进行了大量的资产剥离。2003年8月，原中国人寿保险公司一分为三：中国人寿保险（集团）公司、中国人寿保险股份有限公司和中国人寿资产管理公司。超过6000万张的1999年以前的旧保单全部被拨归给母公司——中国人寿保险（集团）公司，而2000万张左右1999年以后签订的保单，则以注资的形式被纳入新成立的股份公司。通过资产剥离，母公司——中国人寿保险（集团）公司承担了1700多亿元的利差损失，但这为中国人寿保险股份有限公司于2003年12月在美国和香港两地同时上市铺平了道路。

　　2、公司分立

　　公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份 ，按比例分配给母公司的股东 ，从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。通过这种资本运营方式 ，形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。在分立过程中 ，不存在股权和控制权向第三方转移的情况 ，母公司的价值实际上没有改变 ，但子公司却有机会单独面对市场 ，有了自己的独立的价值判断。公司分立通常可分为标准式分立、换股式分立和解散式分立。

　　3、分拆上市

　　指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分拆上市有广义和狭义之分，广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。

　　2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。神州数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层次上的激励机制也得到了进一步的解决。

　　4、股份回购

　　股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份 ，适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。通过股份回购 ，股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购，一般基于以下原因：一是保持公司的控制权；二是提高股票市价，改善公司形象；三是提高股票内在价值；四是保证公司高级管理人员认股制度的实施；五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点，开辟新的利润增长点。

　　99年，申能股份公司以协议回购方式向国有法人股股东申能（集团）公司回购并注销股份10亿股国有法人股，占总股本的37.98％，共计动用资金25.1亿元。国有法人股股东控股比例由原来的80.25％下降到68.16％，公司的法人治理结构和决策机制得到进一步完善。回购完成后，公司的业绩由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益达到了 0.933元。这为申能股份的长远发展奠定良好的基础，并进一步提升了其在上市公司中的绩优股地位。

　　（三）资本运营创新模式的探索

　　1、TCL集团—整体上市模式

　　2004 年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯，实现整体上市。原TCL通讯注销法人资格并退市， TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。整体上市为TCL集团筹资25.13亿元，这将给公司带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。企业要面对全球化竞争，要做大做强，这都需要资金，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资发展。而在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张，这对蓝筹大集团来讲极具意义。

　　2、德隆集团—行业整合模式

　　一个产业规模很大、很分散，怎么整合？德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。

　　德隆把资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。德隆曾经控股5家上市公司，他们的做法是，把证券市场作为企业整合的一个手段。德隆一般不孤立投资一个项目，其投资某个项目，是为了整合整个行业。例如为了整合新疆水泥行业，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生产能力卖给天山，用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权，从而控股天山，通过天山整合整个新疆的水泥业。而屯河做红色产业，在国外与亨氏合作，进入欧洲的蕃茄酱市场，变成亚洲最大番茄酱生产和出口企业；在国内控股汇源果汁公司，迅速打开国内饮料市场。德隆最终的轰然倒塌，不是资本运营模式的失败，而是资本运营人母子公司的管控之败。

　　3、海尔集团——产融资本结合模式

　　当产业资本发展到一定阶段时，由于对资本需求的不断扩大，就会开始不断向金融资本滲透；而金融资本发展到一定阶段时，也必须要寻找产业资本支持，以此作为金融产业发展的物质基础。于是，产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。

　　2002 年9月，海尔集团财务有限责任公司正式成立，这标志着海尔集团全面吹响了进军金融业的号角。同年12月，海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手，成立海尔纽约人寿保险有限公司。而在过去的一年时间里，海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架，由于金融业本身良好的资金流动性，产融结合将为海尔的资金链加入润滑油，加速其资金融通，为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。

　　（四）品牌资本运营与管理

　　中国市场资本运营与品牌资产管理的协奏曲，在2004与2005交替之际，在联想收购IBM“蛇吞象”式的交易中奏响了最强音。

　　在时间交合点发生的重大事件，往往带有象征性与启示性，联想与IBM的联姻同样不例外。正是这一具有全球影响的品牌合作，对此前所发生的一系列类似事件作出了有力的总结，并对中国企业的未来发展作出了更强有力的预示。此前发生在五菱与上汽通用、华龙与日清、TCL与阿尔卡特等中外品牌间不同程度的并购，使得资本运营与品牌资产管理的话题在中国企业界逐渐升温。而IBM与联想分别作为全球企业标杆与本土企业标杆，二者之间的合作则将这一话题升温至沸点，同时也刺激了企业经营者从战略的高度审视资本与品牌之间的深度整合问题。

　　通过资本运营而非传统的体制性成长，加速品牌成长步伐，这是上个世纪90年代开始出现在国际市场的重要现象。由于善用并购、套利交易等资本杠杆，很多国际化企业的规模和品牌影响远远超出了其销售和收入应该达到的水平。这其中的高倍增空间往往由资本运营驱动，它们以金融倍增的形式增加了资金、商品和资产的流动，在这一过程中，品牌资产随之水涨船高。

　　就参与这一游戏的企业而言，通过组织“新政”实现资本与品牌之间的良性循环，无疑是并购后的首务。在资本专家退场之后适时地请品牌顾问入场，是新企业首脑不得不考虑的问题。毕竟，高盛和美林的金融顾问和会计师们是不会就如何整合不同公司的文化以及如何进行品牌嫁接提供建议的。

　　在中国市场，“资本运营”虽然早已成为企业家惯用的概念，然而长期以来，他们更多的是注重利用资金、实物等有形的自有资本进行运营扩张，而对于如何在资本运营的基础上对品牌资产实施整合性经营缺乏深层次的关注。正是联想与IBM这一举世瞩目的并购事件的发生，才使得中国企业开始正视资本运营与品牌资产管理二元互动时代的到来。

　　这一新时代的到来，最重要的影响在于企业品牌与产品品牌将发生有别于以往的关键性变化：

　　一是企业品牌成为复合品牌，如华龙演变为华龙日清，五菱演变为上汽通用五菱。这种复合性的企业品牌策略或是出于有意为之的战略性并购目的，或是为达成并购所能作出的阻力最小的决定。复合性品牌结构将使新公司的注意力聚焦于细分市场，其规模化优势与品牌叠加效应将强化专业服务的竞争力。如华龙与日清合资以后成为全球最大的方便面生产厂家，华龙日清作为方便面领域专业品牌的影响力同步强化；上汽通用与五菱合资以后，将在微车制造领域形成强大的专业优势。但是，这种理想化效果（这也往往是大多并购事件的初衷）的达成是以品牌文化基因的成功整合为前提。并购之后企业的内部交流和外部交流如未能达成价值和目标的真正结合，原有品牌资产将出现基因紊乱，甚至消解与弱化。

　　二是产品品牌成为矩阵品牌，如合资后的华龙日清拥有“大众”、“甲一麦”、“好家庭”、“小康家庭”、“东三福”、“六丁目”、“今麦郎”、“出前一丁”、“开杯乐”、“公仔面”、“UFO”、“日清三味”等完整覆盖高中低端市场的品牌矩阵；TCL和阿尔卡特合并之后产品品牌不仅能覆盖国内市场的不同消费层，而且整个矩阵在国际市场上也具有相当的竞争力；健康元集团通过资本运营，其品牌矩阵大大强化，除包括以往单纯针对女性市场的太太、静心之外，还将丽珠得乐、鹰牌等医药保健品牌揽入其中，整个企业的市场规模随之倍增。面对如此丰富的品牌矩阵，企业必须对中国市场的动态特征与结构性特征有更深入的理解，在此基础上针对中国市场城乡二元结构进行同构式品牌规划，让不同产品品牌能在同一市场内和谐共存、互不冲突，同时又能相互促进、相互借力。若产品品牌矩阵整合不到位，品牌之间的内耗将大大抵消其叠加效应。

　　企业品牌成为复合品牌，产品品牌成为矩阵品牌，这些变化意味着公司合并的效应并不会因为规模优势的形成自然释放，而必须以对品牌优良基因的成功整合为前提。但是，由于企业家们往往陶醉于大手笔资本运作的成功之中，在品牌资产管理方面未能及时采取行动，或者说是忽视品牌整合，坐视原有品牌继续在原有轨道上发展，使融合的任务变得越来越艰巨。

　　真正繁杂的问题既不是如何进行战略定义，也不是技术细节的处理，而在于如何对构筑品牌资产的品牌忠诚、品牌知名度、品质、品牌联想以及其他独有资产等元素予以整合，其中尤为重要的是品牌资产的本质属性，即消费者对品牌的认知状况。企业品牌的复合化实际上是对品牌认知资源的重构，新品牌与消费者大脑中既有的品牌图像存在一定距离。这需要企业进行文化整合与创新，从品牌角度由内而外整合认知资源，创造出新文化，这种新文化既与原有品牌密不可分，又具有创新性的独特基因。唯有如此，所谓的“强强联合、优势互补”之类的高调才不致于沦为泛泛之谈。对认知资源进行再整合，使新公司在核心品牌理念的单一框架内建立可持续增长的品牌资产，其难度相当于高空走钢丝般的杂技。但只有完成了这一高难度动作，更大规模的公司和资产值，更大的品牌才能真正成为具有吸引力的目标。

　　由于产品品牌矩阵化之后，其目标市场发生结构性的变化与调整，品牌的认知资源状况随之发生微调。这就要求企业在进行文化整合之前通过品牌体检或年检，对品牌资产进行重新梳理，对品牌认知资源进行整体扫描，根据目标市场需要的品牌认知与品牌现有资产进行比较分析，通过比较形成新时期品牌资产图谱。这将对现实市场的实操起着指导性的作用。国内企业由于对品牌体检缺少足够的重视，在对品牌认知资源缺乏充分认识的情况下即匆忙展开新的品牌之旅，因而造成发展隐患。对此，那些在资本领域里纵横捭阖的企业家们必须审慎待之。

　　五、资本运营的原则

　　其一 必须实现资本运营与核心能力的有机结合。资本运营是在企业内部形成的以资本效率和效益为核心的新机制条件下，实现其资本有效增值的一种经营方式。尽管资本运营可以相对于生产经营而存在，并且可以与生产经营分层运作，但是，资本运营最终必须以现有生产经营所围绕的核心能力为基础，服从或服务于生产经营。只有二者结合起来，才能实现企业规模扩大和效益提高两项指标的同步运行。

　　其二 实现企业经济实力与品牌优势的有机结合。企业业已形成的核心能力是资本运营的基础，而品牌则是一个企业成功地进行生产经营的重要标志。有些企业在具备一定的经济实力后，就贸然通过各种方式扩张企业的规模，以图提高抗拒风险的能力，而最终却因没有靠得住的品牌而被挤出市场。这说明品牌作为一种无形资产，在资本运营中，它既可作为一种资本入股，从而减少企业现金等有形资本的流出，又可以通过冠名权支持一个企业。

　　其三 实现低成本扩张和资本收益的有机结合。如果企业盲目追求多元化经营，极有可能加大经营风险。因此，企业在资本运营的过程中不可贪多求快，也不要只顾眼前不看长远，尤其是对那些承债式的整体兼并企业，不但要观察其近期效益，还要分析其中长期发展趋势。也就是说，必须精确计算和比较投入产出的比例，最大限度地节约单位产品的物化劳动和活劳动，从优质、低耗、效能中，寻求效益的最大化。

　　其四 实现企业内部完善管理与外部规模经济的有机结合。有些企业规模扩张较快，但管理水平却没有同步提高，内部决策、执行、监督体系交叉错位，不但没有形成合力，反而产生“内耗”现象。因此企业要搞好资本运营，必须首先按照公司法的要求规范运作，明确并保证决策、执行、监督三者之间形成各自独立、权责明确、互相制约的关系。只有生产、营销、技术开发、财务控制、融资等功能齐备，才能与资本运营的功能协调，形成整体优势。现在大家都在谈资产重组，却很少有人谈“管理重组”。而实际上，只有通过管理重组，资产重组才能显示其价值。企管专家刘光起指出，扩张企业与被并购企业在管理文化上存在着很大的差别，扩张的企业必须考虑到成功并购后的管理风险，否则，就很难达到并购成功的目的。

　　六、亨达集团资本运营的战略选择

　　资本运营形成的原因即有企业内部的动因，也有企业外部环境的支持。重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对亨达集团的战略发展有着深远的意义。

　　（一）、技术创新型资本运营

　　“十一五”国家各级政府和部门，对自主创新和自主知识产权做出了若干优惠和扶持的具体规定。我们要紧紧把握住这个时机，把技术创新和资本运作有机的结合在一起。要把技术创新项目化和资本化，在研究和立项时就要高起点，高水准，符合国家的产业政策，要争取国家资金、税收及其他资源的支持和倾斜。这类资本运营成本低、见效快、风险小、保证程度高，属于政府项目和阳光工程，在资金支持、政府资源、税收等方面存在较大优惠。因此，今后我们要坚定不移的很抓技术创新型资本运营。

　　（二）、品牌扩张型资本运营

　　1、 无形资产的授权使用品牌－加盟连锁。要在山东和其周边地区，实行密集开发，把市场做透，不留空白。最佳的选择就是大力发展品牌连锁店，充分利用品牌的优势，发展加盟连锁店；

　　2、 无形资产的授权使用品牌－区域代理。对其他无法做到密集开发的战略省区，要和有实力的经营者合作，把品牌使用权授予他们，依靠他们的力量开拓市场，公司只收取品牌使用费；

　　3、 无形资产的注入－以品牌为纽带的同业合作、兼并和收购

　　1）、向经济欠发达的地区和国家投资，输出品牌，充分利用这些国家和地区的资源优势，包括原材料、人力资源、能源等资源的利用；

　　2）、以品牌的力量利用资本杠杆，收购或兼并效益欠佳但市场、技术潜力较大、资产优良干净的企业，实现公司的快速扩张。把现有品牌和原有品牌进行嫁接和整合。象青啤、象六和集团的横向扩张。

　　（三）与实业资本合作，走混合型资本扩张的路子。集团应该走出去，勇敢的走向资本市场，活跃在资本市场，开放自己。象美的那样，在未来的几年中，以制鞋业为基础平台，以亨达既有的资源优势（工业园、品牌影响力、管理团队、政府关系）为依托，以内部重组和外部并购、引进资金为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使亨达最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合生产制造品牌企业。

　　（四）分拆上市，实现亨达集团在资本市场的完美跨越

　　上市是资本运作的必然选择。目前，集团已经具备了上市的基本条件。从集团的实际情况看，我们不能选择整体上市，而应该是分拆一部分业务和一部分市场出来上市。可以是一个品牌，也可以是一类产品或一类细分的、区域的市场。国内企业上市一般选择最佳的三个股票市场是：国内A股、香港红筹和美国股市。由于《萨班斯法》的实施，使美国上市的审计手续复杂，审计成本昂贵，其对企业的监管以及CEO、CFO的法律责任十分严厉，再就是距离较远，信息不通畅，不对称，信息成本很高，近期美国股市不适合我们。因此，一般我们应选择香港主板和国内A股上市。这两个市场笔者更偏爱香港红筹。象盛大、国美都是香港红筹上市的成功者。通过香港主板的上市，提升集团在国内和国际的知名度，实现从丑小鸭到白天鹅的蜕变。从而使亨达集团在国际资本的舞台上长袖广舞，一飞冲天！