如前所述，翰威特公司在2003年“领导力最佳雇主”调研中，考察了大量的相关指标。但翰威特的顾问也同时提醒，这并不意味着提升领导力是个庞大繁杂的系统。相反，决定一个企业领导力高低的关键，可能就是很具体的细节。

　　领导力不仅在于领导者如何去做，更重要的在于他们本身是什么样的人，在于他们的内在价值体系。将卓越领导者与一般领导者相区别经常是很具体的细节，那就是一个公司应当从小事入手，营造自己的领导力文化。

　　真正的领导力是以坦诚、正直和信任为基础的。优秀领导者不仅自己要有热情和创造力为公司服务，而且要把这种精神传递给每一位员工，这样的领导力文化才能够无边界地衍生发展。

　　领导力的持久性取决于是否能有效地进行沟通。而有效沟通并不等同于善于沟通，领导者还要学会用全局性的眼光组织沟通，选择合适的时间进行适度的沟通。沟通不仅告诉我们要说什么，而且也包括如何说和怎样说，而这些都要从公司的高层开始。

　　出色的领导者都是非常爱才的，他们会主动与那些具备领导潜质的人都建立并保持良好的私人关系，不惜时间去教导、培养他们。这些领导者从不限制人才的发展，而是将最出色的人才安排到最能发挥他们才能的岗位上，设置适当的发展计划，提供必要的机会，并且适时地为他们调整工作，鼓励他们去新的地方迎接新的挑战。安排新人到新的岗位听起来有些风险，但这对于人才的培养来说是必需的，当然，领导者要对选派人才的能力有充分认识。这一策略不仅是领导者对人才的一种栽培，更是一种互惠的方式，一种共同营造企业领导力文化的过程。

　　不仅被提拔的人才会提高对公司的忠诚度，对新岗位的责任感，而且能在领导者和人才之间形成一种长期的、相互信任并且和谐的关系，这是其他激励或奖惩措施所不能达到的。这也正是精神上、感情上互惠的激励不同于工资、奖金等激励最大的地方。

　　同时，这种“互惠”的一个副产品就是，在各个新岗位（如在其他城市新设立分公司的管理工作）和中心领导岗位之间形成一个“互信互利的关系网络”。这张网的力量绝不可小视，它会为信任机制、高效沟通、风险决策等方面铺平道路。与此同时，属于公司特有的领导力文化也在不知不觉中逐渐成形。

　　总之，这些看似小事能最终起到不可忽视的作用。它们综合起来能形成一种领导力文化，并由新一代的领导者———领导文化营造的参与者———接力下去。