ERP在中小企业的实施为何屡屡受挫？经过业界广泛的溯根探源，百家争鸣之后，“处于快速成长期的中小企业管理水平普遍不高，不够规范，存在复杂、多变的需求，他们需要十分灵活的软件产品”渐成主流声音，这种论调的支持者认为：ERP就应该像团面，想把它揉成方的，它就是方的，想把它揉成圆的，它就是圆的。难道中小企业的ERP软件真应该灵活得像一团面吗？

　　溯源

　　下面，两个案例可以佐证“ERP灵活论”诞生根源及其潜在的风险。

　　“ERP灵活论”的产生源于中小企业ERP软件不够灵活，无法100%满足企业的业务流程。例如，采购单是ERP系统中设定应收账款的结算依据，即要求供应商在整个采购单送货结束后结算账款，这也是目前企业普遍采用的实务运作方式。但可能某些中小企业的采购人员就会指出，这样的流程不够灵活，能否同时考虑直接按发货单结算。因为，中小企业常常需要紧急采购，采购人员总是直接要求厂商先进货，而每次进货对于企业来说相当于下了采购单，能否在该种情况下先按照进货单请款，然后再补采购单。乍听，合情合理，但是按照这个逻辑来说，该企业就不再需要采购单，可以直接拿进货单当采购单。如此一来，企业的采购业务就失去了监督机制，采购人员可全权决定企业进什么货，进多少，什么时候进。那么，一方面，货物入库后结算前，应该马上补开采购单让相应的主管确认，否则，可能等到结算时，主管还没有实际的需求凭证（即采购单）了解采购各项目的具体情况，企业由此失去监控机制。另一方面，即便决策者签请款时，觉察有什么不妥时，但货物已经入库，甚至已使用了，已成既定事实，企业损失无可挽回了。可见，如果ERP灵活到可以满足企业这样的流程，并不见得是好事。

　　另外一个典型的案例，即允许负库存。现在多数ERP软件都提供了是否允许负库存的参数选择，但这是财务软件需求下的产物，并不适应ERP的应用。在企业仅仅运用财务软件情况下，仓库管理系统其实只是仓库会计的做账工具，并不是真正用来管理仓库物料的进出控制。因此，仓库电脑账并不能实时反映真实的库存数量，而由于财务做账永远无法跟上仓库实务的进出速度，并有可能是出库单据叠放在入库单据之上，财务做账时先录入了出库单，而后再录入进货单。如此一来，由于负库存在财务账上是较常出现的现象，因此允许负库存在财务软件应用下变得理所当然。但是在企业应用了ERP后，仓库系统就应该要由仓管人员直接控制，并要求真实准确地反映库存的实际状况，否则，随之的MRP运算结果就会是垃圾。在ERP系统中，整个系统实施成功与否取决于仓库数据的准确性。当企业决策层在ERP参数中选择了不允许负库存，但部分员工却嚷嚷说这无法实现时，通常情况下，只有两种可能：一是企业对于库存异动单据录入岗位没有明确，或者相应的规章制度没有定义好。二是该员工的心态没有摆正。

　　就今天来看，许多中小企业ERP软件在融入先进管理思想的前提下，提供了非常灵活的自定义流程，满足中小企业复杂、多变的运用流程。但在ERP的应用中，如果对某单一业务流程企业已经选定了某个特定流程后，绝不应该允许运作时仍然存在多种自由的实现方式。这就好比是ISO，企业推行ISO的本意，是希望企业运作依据既定的流程执行，并将业务流程进行详尽的记录，以此提高企业各项业务的可追溯性与可改善性，ERP的出发点和此完全一致。因此，ERP绝不应该是一团面，ERP应该是个多面体，有它既定的路线和规则，在此前提下，企业选择最近、最有效率的一条路，实现资源的优化配置。

　　ERP应用：企业的“人体工程学”

　　尽管中小企业需要“十分灵活”的ERP软件，从理论以及实际情况上来讲，都不符合事物的客观规律，但其仍然大行其道，并在一定程度上影响了中小企业ERP的成功实施。实际上，这有点类似这样的情况：一个人多年来坐习惯的椅子坏了，新买了一把最新设计的，坐下去后不管怎么坐都觉着不舒服，归其原因为该椅子不符合“人体工程学设计”。这种情况下，中小企业是否探究过，之前的“椅子”就一定符合人体工程学设计吗？原来用了多年的椅子是否是因为螺栓变松、变形了，才符合自己不正确的坐姿？可能新的座椅才符合人体工学设计，只是因为之前的坐姿就不正确，导致人体脊椎变形，是坐姿不适合人体工程学。

　　许多中小企业领导者坚持认为，多年来企业之所以高速发展，就因为其管理流程虽然不够规范，但灵活、高效。但是否想过，随着企业规模扩张，领导者的管理半径不断扩大，其不规范的管理流程和方式将给企业带来极大的经营风险。

　　可喜的是，更多企业领导者的管理已经越来越趋于理性。许多企业都认为自身或多或少存在不规范、效率不够、资源协同不足的缺点，ERP的目的是帮助企业提高效率，提高企业竞争能力，不再为ERP而ERP.从这个角度上看，企业的ERP应用过程，实际上是一个企业“人体工程学”矫正的过程。这牵涉到两个方面：一是，寻找符合企业“人体工程学”的椅子；二是，企业如何适应这把椅子。

　　何为符合“人体工程学”的椅子？

　　目前，许多中小企业正处在业务急剧成长与管理不规范、效率低下共存的状态。对他们的流程进行梳理，需要一个循序渐进的过程，既要考虑满足业务需求，同时也要逐步规范管理。一些太硬、太急的管理约束与流程，在短时间内企业确实难以实施。这就要求在既定的系统架构和管理规则的约束下，ERP软件必须具备一定的弹性和灵活的业务流程实现企业循序渐进的管理，只有这样才是符合企业“人体工程学”的椅子。

　　比如说，企业应用ERP时，一大头痛问题就是生产材料成本难以计算准确。因为大多基层操作者对于保证库存和用料数据的准确统计的意识很弱，领料与入库经常是事后补单。最常见的做法是经常先打入库单，然后再打领料单，或者入库产品的材料用料量大大超过了材料领用量等。这就造成了大量的产线材料余量错误，甚至为负数，统计出来的生产材料成本准确性就不言而喻了。

　　如果ERP可以通过设定生产过程中各个节点的参数，来确保材料成本纪录的真实性与及时性，就可以解决上述问题。例如在企业初步应用阶段，可以通过控制已经确认的工单，必须要先领料才可以入库；增加设定生产入库用料不允许超过材料的已领料数量；这个阶段之后，继续增加控制产线材料要超领必须使用超领单。如此一来，通过在ERP系统上直接应用生产制度，确保了生产制度逐步实现严谨控制。企业可以从管理疏松、灵活，逐步过渡到管理严谨、流程规范。这样到了月底财务结算时，财务人员就不用再痛苦地去校对成千上万笔各道生产过程的用料数据，而且系统自动计算出来的结果真实地反映了的各项生产成本耗用状况。

　　ERP难以完全灵活

　　在进入正航软件公司之前，笔者曾经被一家在饮料行业排名国内前列的集团公司聘请任其ERP项目的第三方实施顾问，体验了一次典型的“ERP灵活论”的实施过程。作为一家大型民营企业，该企业在管理方面还停留在老板 “一手抓”的状态下，管理的随意性太强，管理制度不够健全，公司绝大部分骨干员工都是创业元老。在项目上线前，该企业已经购买了一套国内知名的ERP软件，但却只有财务部分在应用，其他模块基本上闲置了。同时，该企业也在库存、销售部门实现了局部信息化，但无法实现各部门信息共享与互通。因此，他们又选择了另一家国内知名的ERP软件，并要求对销售、配送管理进行部份二次开发。由于企业整体管理水平以及人员的素质都比较有限，加上该企业主要部门领导都是家族成员，ERP的上线会对他们各自的利益与职权造成一定的影响，ERP的实施无疑会带来很大的冲击。

　　项目实施一段时间后， “ERP灵活论”泛滥成灾。各负责人不听笔者建议，认为之前旧的管理模式才让企业发展到今天这个规模，ERP系统应该在旧的管理模式下应用，却没有意识到那种管理模式只适合当时小型的家族式企业，已经跟不上大型企业发展的步伐。在“ERP灵活论”的主导下，企业把套装化产品想象成面向旧有管理模式的定制开发产品，并先后撤换了3名ERP项目负责人，在这种情况下，笔者也选择了离开该项目。最终，该项目失败，企业采购部门与销售部门仍然延用老系统，只有财务与仓库用新的系统，但又未与各部门的信息进行整合，再次循环了信息孤岛的状况。

　　以上例子，足以说明“ERP灵活论”对实施造成的困难和阻力。对于企业而言，ERP给企业带来的远不止仅提供经营分析数据。它可提供准确及时的数据反馈，使企业的整体运营成本大大降低，员工的工作效率大大提高，并降低生产过程中的各项生产成本，如原材料库存等，大大提高库存周转率、订单履约率等。这些都是符合企业领导者的愿望的，但在ERP应用中，高层的愿望和基层的需求有时是矛盾的。领导者希望看到最直接、最快捷、最准确的数据，以供经营分析，做出准确的决策。这就需要基层人员及时、准确地录入各种相关联的数据，所有的运作都必须围绕ERP系统转，这在一定程度上增加基层的工作量。同时，由于ERP的综合分析功能，以及轻而易举实现的数据追溯、数据比对等功能，无疑会撼动一定范围的基层人员乃至中层人员的直接利益，这些是企业ERP应用必须面对的困难，但这些困难是阶段性的，就看企业有没有决心面对。

　　一把符合“人体工程学”的椅子，很可能是不符合一个人某阶段的坐姿。对于企业而言，应该努力去更新自己的坐姿，如果确实短期内难以适合，可以考虑加上“坐垫”，或者增加“靠垫”等过渡政策。也就是说，一套适合企业“人体工程学”的ERP系统不可能像一团面，可以灵活到完全适应企业以往的管理模式。企业应该调整坐姿，努力摒弃那些陈旧的、不合时宜的管理模式。

　　用好符合“人体工程学”的椅子

　　在企业实施ERP过程中，为了用好符合“人体工程学”的椅子，从而避免成为“灵活论”的牺牲品，应该注意以下几点：

　　企业高层亲自抓  ERP被称之为“一把手工程”，就是要求企业的高层领导必须了解整个ERP实施过程中出现的各种矛盾、问题的本质。毕竟站在经营管理角度与站在基层管理、基层去看待同样的ERP矛盾，其理解的角度与出发点有很大区别。

　　明确实施ERP建设目标  让企业全员很清楚的了解， ERP不是操作工具，而是管理工具，是用来规范管理、提升管理的，而不是用来配合不规范操作。

　　明确什么是管理问题，什么是系统问题  目前实施中最普遍出现的问题，将管理当作系统问题来要求解决。例如之前提到的负库存、采购结算的问题。

　　先执行，再统一观念  这点尤其值得一些注重人性化管理的企业来借鉴，ERP的实施和人性化管理本来就是相互矛盾。因为ERP无法满足所有人的需求，因此在遇到已被多数人认同的关键执行点时，要求各执行层先执行，不要还没有执行就大谈各种问题。如果要让流程、观念都让所有人认同，那ERP的成功上线就遥遥无期了。所以，先行动，再谈观念也不迟。