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企业经营管理的五种致命错误

2004-02-19 00:00 来源:中华财会网

  美国著名管理学家杜拉克认真研究了一些大企业衰落的现象,例如通用汽车公司、西尔斯百货公司、IBM等。他指出,在每一个案例中,其衰落的主要原因都是犯了5种致命的经营错误中的至少一种。

  崇尚高额利润及“溢价定价”

  施乐公司发明了复印机,随后便立刻开始给这种机器增加一个又一个功能,每一种功能都以最大利润率定价。但是,只需要一种简单机器的大多数消费者却越来越不满。当日本佳能公司推出功能较少但价格低的同类产品时,很快就占领了美国市场。

  高利润率并不等于最大利润。利润总额=营业额×利润率。这个利润率往往也是产生最佳市场定位的利润率。

  以“最高承受度”

  定价这种错误与第一种密切相关:对一种新产品的定价以“市场最高承受度”为限,即便该产品有专利保护,这种政策也是错误的,因为对于哪怕是最强大的专利,只要有足够的利润刺激,潜在的竞争者总能够找到对付它的方法。

  日本人之所以能占有今天的世界传真机市场,是因为发明并首先生产传真机的美国人,将传真机的价格定到了他们所能得到的最高价。

  然而日本人将他们的产品价格定在比美国低40%的水平,一夜之间便夺走了市场。

  与此相反,杜邦公司向世界市场推出的新型专利产品———尼龙的价格,使竞争对手必须销售5年才可能赢利,从而使自己保持了竞争优势。

  按成本推动定价大部分美国公司、欧洲公司定价时是将全部成本加起来,然后再加上利润率。他们的论点是“我们必须收回成本,创造利润”。这没错,但顾客并不认为确保厂商的利润是他们的事情。

  定价唯一可靠的方法应该是从市场愿意付什么价开始。按成本推动定价使美国的消费电器产业、机床产业已不复存在。

  旧成果妨碍新创业经营者往往容易守住过去成功的果实不放,不愿意突破旧的成果实现更高创新。正是这一点使IBM公司出轨了。它的跌倒是自相矛盾地由它的独特成功造成的:当苹果公司在20世纪70年代首先推出个人电脑时,IBM几乎在一夜之间就赶上来了。然而,当它在个人电脑市场占居领先地位后,却把这个新的业务约束于旧的摇钱树———大型计算机上。

  沉湎老问题错过新机会一些公司最出色的人常常被安排去解决问题,那么谁去关心机会呢?从“解决问题”中得到的只是消除损害。

  只有机会才提供成果与增长。

  在这方面,通用电气公司做得完全正确,它对所有那些不提供长期增长与机会的业务,即使它们是有利可图的,也将其放弃。然后,通用电气公司把最好的人员放在机会的开拓上,不断推陈出新。