美国著名管理学家杜拉克认真研究了一些大企业衰落的现象，例如通用汽车公司、西尔斯百货公司、IBM等。他指出，在每一个案例中，其衰落的主要原因都是犯了5种致命的经营错误中的至少一种。

　　崇尚高额利润及“溢价定价”

　　施乐公司发明了复印机，随后便立刻开始给这种机器增加一个又一个功能，每一种功能都以最大利润率定价。但是，只需要一种简单机器的大多数消费者却越来越不满。当日本佳能公司推出功能较少但价格低的同类产品时，很快就占领了美国市场。

　　高利润率并不等于最大利润。利润总额＝营业额×利润率。这个利润率往往也是产生最佳市场定位的利润率。

　　以“最高承受度”

　　定价这种错误与第一种密切相关：对一种新产品的定价以“市场最高承受度”为限，即便该产品有专利保护，这种政策也是错误的，因为对于哪怕是最强大的专利，只要有足够的利润刺激，潜在的竞争者总能够找到对付它的方法。

　　日本人之所以能占有今天的世界传真机市场，是因为发明并首先生产传真机的美国人，将传真机的价格定到了他们所能得到的最高价。

　　然而日本人将他们的产品价格定在比美国低40％的水平，一夜之间便夺走了市场。

　　与此相反，杜邦公司向世界市场推出的新型专利产品———尼龙的价格，使竞争对手必须销售5年才可能赢利，从而使自己保持了竞争优势。

　　按成本推动定价大部分美国公司、欧洲公司定价时是将全部成本加起来，然后再加上利润率。他们的论点是“我们必须收回成本，创造利润”。这没错，但顾客并不认为确保厂商的利润是他们的事情。

　　定价唯一可靠的方法应该是从市场愿意付什么价开始。按成本推动定价使美国的消费电器产业、机床产业已不复存在。

　　旧成果妨碍新创业经营者往往容易守住过去成功的果实不放，不愿意突破旧的成果实现更高创新。正是这一点使IBM公司出轨了。它的跌倒是自相矛盾地由它的独特成功造成的：当苹果公司在20世纪70年代首先推出个人电脑时，IBM几乎在一夜之间就赶上来了。然而，当它在个人电脑市场占居领先地位后，却把这个新的业务约束于旧的摇钱树———大型计算机上。

　　沉湎老问题错过新机会一些公司最出色的人常常被安排去解决问题，那么谁去关心机会呢？从“解决问题”中得到的只是消除损害。

　　只有机会才提供成果与增长。

　　在这方面，通用电气公司做得完全正确，它对所有那些不提供长期增长与机会的业务，即使它们是有利可图的，也将其放弃。然后，通用电气公司把最好的人员放在机会的开拓上，不断推陈出新。