根据罗伯特·西蒙斯的理论：完善的战略管理控制体系应该包括信念系统、边界系统、诊断控制系统与交互控制系统四种杠杆；这四种杠杆在战略实施中只有同时应用、互为补充，才能发挥最假效果。据此，对于我国众多的企业集团来说，建立真正完善的战略管理控制系统并进一步成为战略中心型组织可谓任重而道远。

　　中国集团公司管理控制体系重的常见问题：

　　1、 纵向不一致问题

　　（1） 集团公司总部如何为业务单位增加价值？即：集团总部功能如何定位？它扮演什么角色？一般地，集团总部应该扮演组合管理者、资源重组者、协同效应管理者与能力培育四种角色。

　　（2） 公司的业务组合逻辑是什么？它必须解决各项业务组合的平衡、各项业务的吸引力之间的战略匹配度等问题。

　　（3） 业务多元化的性质与程度如何？即业务多元化是相关多元化还是非相关多元化，相关多元化的战略匹配程度如何？

　　（4） 公司总部对子公司如何进行控制？是采用战略控制型还是财务控制型？一般的企业集团都采用战略控制型，对于超大型高度非相关多元化的企业集团才采用财务控制型。

　　2、 横向不协调问题

　　只有集团总部和战略业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使。但组织特有的层级结构不仅加大了纵向协同的难度，而且各业务单位因为追求各自利益，形成行政割据。在争取资源方面，在相互协作方面在单位难以从集团角度考虑问题，相互之间冲突很多合作较少。在同一个业务单位内，也经常存在销售部，财务部，生产部。技术部等部门之间的不协调性。如销售业绩上不去，销售部可能埋怨财务部定的回款条件苛刻或生产部不能按时供货或产品质量不如对手或技术部开发不出好产品，而财务部埋怨销售部不能按时回款，生产部埋怨销售部为了自己业绩将交货时间订得太短，技术部认为自己开发产品很多，怨销售部无能卖不出去。凡此种种，皆因业务单位或其各部门没有从整体战略来考虑问题，出现了横向不协调的现象。

　　平衡计分卡是建立战略中心型组织的有效工具

　　1、 平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的量化绩效考核，将战略变成具体的行动。因此，平衡计分卡已经包括了信念控制系统（愿景）和诊断控制系统（针对预期战略的考核指标）。

　　2、 平衡计分卡揭示了战略实施的内在因果关系：企业具备什么样的战略技能、信息系统和文化氛围（学习和发展的角度），才能建立产品领先，运营卓越或客户密切等流程方面的核心能力（内部管理角度），从而创造差异化或成本优势，将特定价值带给客户，让客户满意（客户角度），继续而实现股东价值最大化（财务角度），最终实现公司的愿景。

　　3、 利用平衡计分卡的因果关系，企业可描绘出战略实施的地图。就象行军打仗一样，企业在利用战略地图在实施战略可以做到一目了然、心中有数。这样利用平衡计分卡与战略地图，我们就可以将战略变成可操作性的语言，与所有员工进行沟通。

　　4、 整合组织以聚焦战略，集团平衡计分卡可描述公司愿景和战略。如：集团愿景、业务如何组合、资源如何配置及对业务单位的战略指导原则等，这体现了战略性边界控制系统的内涵；总部职能部门计分卡与战略地图可描述如何帮助业务单位实施战略的服务内容；各业务单位计分卡与战略地图可描述与集团战略协同的自己的竞争战略。公司上下都用总的战略逻辑整合在一起。

　　5、 平衡计分卡指标从公司落实到部门、个人，并与浮动薪酬、能力管理挂钩，将战略变成每个人的日常工作。

　　6、 利用平衡计分卡与战略地图，将预算与战略联系起来，并确定实施战略的投资组合方案与行动方案。公司定期进行业绩审核（每月）、战略审核（每季）、在审核中进行战术学习与战略学习，通过争论与对话，不断矫正预期战略，产生新战略（应急战略），这也体现了交互控制系统的机制，实现了动态的战略管理。同时，通过实施平衡计分卡，可将集团整合成战略中心型组织，将所有员工的努力聚焦在战略上，实现公司价值最大化和企业愿景。

　　下面以某大型医药集团公司主营中药的某业务单位为例，说明集团公司如何通过战略性业绩管理建立控制体系。该单位有两类产品：A类为支柱业务，是目前集团的主要利润来源，市场占有率居国内前列，但优势不明显；B类虽然上市较晚，但市场潜力大，公司将加大投资，培育B为未来的支柱产品。集团的中药产业远景：推进中药产业现代化和国际化，让中药产业成为国际性大产业。

　　年初，集团为加快A和B两类产品的业务发展，加大激励力度。大幅度提高销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问题：与竞争对手相比，A类产品成本相对偏高，经调查是采购成本过高，库存原材料与产成品过多所致。B产品销售不利：都是按销售额的百分比提成，B产品提成是A产品的10倍。但销售人员对B产品的销售还是不如A产品有动力，同时还发现，研发人员和销售人员流失严重。

　　上述问题的关键是绩效管理体系和集团战略脱节。以为追求销售额，损害了长期利益和竞争优势。解决办法是明晰战略，分解目标，利用平衡计分卡建立战略绩效管理体系。

　　首先，我们对集团的战略，进行了详细分析，确定了公司的业务组合与投资重点等资源配置方案及业务单位的竞争战略，并绘制了各自的战略地图。确定了集团对业务单位的战略管理重点。A、B产品在集团的战略地位、管理重点的差别如下表所示。A业务处于成熟期，关注重点是行业地位、利润率的提升；B业务处于成长期，重点应该是不计费用，快速占领市场。

　　将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。至此由集团战略出发，建成了充分体现战略的绩效指标体系（诊断控制系统）。该体系的特点一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。

　　仅建立业务单位的平衡计分卡，还不能保证体系的有效运行。为此，我们又帮助拟定了集团及总部职能部门计分卡与战略地图，在企业内部从上到下沟通了愿景与战略，明确了信息收集方法、指标考核办法、与考核挂钩得浮动薪酬体系等，详细地制定了结合战略地图的预算流程与战略绩效管理流程，制定了每月业绩审核与每季度战略审核指导书等。