随着中国加入WTO和改革开放步伐的加快，越来越多的外国公司通过合资或独资的形式在国内兴建项目。这些公司在兴建项目时，一方面希望选用国际知名的国外工程公司来执行其项目，以依靠其高水平的管理来确保项目成功建成；另一方面，他们也希望充分利用国内工程公司的力量来降低其工程建设成本，因为与国外工程公司相比，国内的工程公司、设计院及施工企业的价格相对较为低廉，且熟悉中国的建设程序和市场情况。

　　在这种大环境下，中外双方工程公司以联营体的形式共同执行项目的方式已逐渐受到合资或独资公司业主的青睐。但是，使用联营体的方式来执行项目是一把双刃剑，成功运作的联营体可把外方的管理优势、技术优势及中方的价格、经验优势叠加，产生“1+1>2”的效果，但因联营体双方来自不同国家，大到文化背景、价值观念、思维模式及企业文化，小到工作方法、生活习惯均有所不同，这些因素的存在势必使合作双方产生一些分歧从而影响项目的顺利进行。

　　如何把这些因素的影响程度降到最小，从而最大程度地利用双方优势来推动项目进行已成为摆在合作双方面前不容忽视的问题。南海石化项目由中、英、美三国公司组成的联营体实施，本人在该项目的工作实践中总结了中外双方联营体成功执行项目的一些关键因素，现做一简单介绍。

　　项目背景：

　　南海石化项目是由壳牌公司和中国海洋石油公司在广东惠州投资兴建的大型石化项目，投资金额约为40亿美元，2001年3月项目正式启动，2002年9月进入实施阶段，项目工期5年。

　　该项目采用目前国际通用的项目管理承包（PM）模式，由项目管理承包商代表业主对工程建设的全过程进行管理。目前由美国柏克德公司（BECHTEL）、中国石化工程建设公司（SEI）、英国福斯特惠勒公司（FW）组成的联合体来承担项目管理承包商这一角色。项目执行涉及北京、惠州现场、美国休斯顿、英国雷丁及分包商办公室等十几处地点。另外，因联合体内部的两家外国公司均为跨国公司，考虑到项目规模巨大，需要从全球调动其雇员执行项目，联合体内部近千名员工来自十几个国家。

　　目前该项目在合作各方的共同努力下顺利地进行，联营体公司的成功合作的关键，主要有以下几点：

　　一、合理分配工作

　　在对项目的工作进行分配时，应充分考虑各方的优势，一般遵循以下原则：

　　一般工艺设计、基础设计由外方承担，但如中方拥有较为成熟的工艺技术，也可由中方承担；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等工作内容；质量、控制、安全等职能部门工作，建议由中外双方共同承担，外方可提供一些国际通行的程序，中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。

　　在南海项目的工作分工上，充分考虑了以上特点，具体如下：

　　美国BECTHEL公司以管理和综合能力见长，负责项目执行程序、进度计划、人力投入、费用估算和控制、采购、建设、与业主的关系协调，同时负责乙烯及大部分公用工程的工艺包设计，BECTHEL作为联营体的领导方派出项目主任；英国FW公司有化工领域的丰富经验，负责联营体的质量保证、技术支持、国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计和组织工作；

　　中方SEI以对国内情况熟悉和人工成本优势在联营体中负责全厂初步设计文件的编制、地方政府管理的协调、国内标准规范、设备材料分交、现场准备以及大量公用工程、界外设施、聚丙烯等装置的基础工程设计工作。

　　二、高效的通讯及网络系统

　　对于由中外几方合作的项目，项目成功的关键在于有效的联系和沟通，而这都依靠一套强有力的通讯及网络系统，南海项目主要使用下列联系工具保持通讯的畅通性：

　　1.WAN广域网

　　根据南海石化项目工作的需要，建立了项目独立的网络，网络中心设在北京。以北京为中心，与美国休斯顿、英国雷丁建立中继线路，与北京办公室建立DDN连接，同时还与三个公司的总部建立了连接。随后还与惠州的现场建立了DDN连接。先后在北京办公室建了5条专线。此项目网络用于传送电子邮件、访问财务软件以及项目的内部网等。

　　2、局域网LAN

　　由于北京办公室是利用SEI已有的LAN资源，因此在SEI的LAN中单独划分出一组VLAN来支持项目。

　　3、电子邮件

　　为了充分发挥与Windows 2000集成的优点，项目采用Exchange 2000作为邮件系统。这是一个不与三个公司本部相连的独立的电子邮件系统。项目组成员有一个基于项目的电子邮件账号。来自母公司的邮件通过Internet转发到本系统。

　　4.远程访问（ VPN的实施）

　　本项目的远程访问方案采用虚拟私有网络（VPN），从远端计算机连接项目网络。远程用户连接到Internet（使用项目的签约拨号方案或者其他连接），然后运行一个软件通过公共的国际互联网建立一个安全的连接。使用VPN连接，项目不必建立用于拨号服务的调制解调器池，就能为在世界各地的项目组成员提供接入服务，通常只需本地市话或国内长途，节约了大量的国际长途话费。VPN是一项正在兴起的新技术，即在公共的Internet线路上，通过数据加密算法对用户的数据进行加密，建立安全的连接。

　　5.EDMS（电子文档管理系统）

　　项目建立了以Documentum D4i为基础的电子文档管理系统（EDMS）。在项目中实现了统一的文档管理平台：

　　（1）在项目建设期间，提供一套完善的受控的文档管理环境；

　　（2）为装置的运行提供长期的文档管理；

　　（3）为LKM系统提供数据和信息。

　　EDMS通过对文档的有效控制，在全球范围内一致地保证项目设计和施工的高质量。EDMS作为一种工具管理项目文档的全生命周期，从文档的产生、分发、审核、批准、修订到归档。此外，此产品还有批注、存储多个版本、电子发送和查询文档库的功能。积累在EDMS中的文档及其相关的数据（关于此文档的其他信息）将支持企业的运行维护组织的开发。

　　6.Project Net

　　项目将Project Net系统用于：

　　（1）在项目的广域网建成之前，作为一种临时的通信网络；

　　（2）在EDMS开发期间，作为临时的文档库；

　　（3）作为一种协同工具提供给项目组成员及分包商。

　　（4）作为一种对外的通信，供应商、承包商等不能访问项目广域网。

　　Project Net是可通过Internet访问的数据托管服务，为项目组成员提供全方面多功能的服务，可以从家里、机场、宾馆、项目办公室和非项目办公室访问数据。Project Net还可提供讨论组、图纸批注、活动布告等功能。

　　7.内部网站

　　在项目内部网上利用了浏览器技术。在内部网站上支持中英文。目前内部网站及基于Web的应用有人力资源管理、通用项目信息及进度、项目人员及电话目录、时间表等。

　　三、高效率的项目组及团队建设

　　项目组成员可能来自世界各地，需要互相尊重对方的文化和习惯，互相尊重对方的民族特点和建立信任，在此基础上紧密的联系和团队协作关系就会自然而然地形成，并且在项目的运作过程中不断完善充实，中外双方项目组成员都应遵循以下准则：

　　（1）同事间相互尊重和信任；

　　（2）直率而友好地请求或给予他人帮助，共享经验和教训；

　　（3）及时、真诚和完善地进行沟通和交流；

　　（4）通过遵守协议和保守承诺来赢得信任；

　　（5）决不在背后诋毁同事；

　　（6）通过真诚地合作来解决分歧意见；

　　（7）体现出高水准的职业和道德行为。

　　为确保项目组人员遵守这一准则，项目要求其成员在项目开始前签署一份协议，内容如下：

　　（1）不计划并参与违反法律或不道德或不恰当的行为；

　　（2）避免任何与业主利益相反的协议、投资、雇佣、关系或行为发生；

　　（3）维护文件的安全；

　　（4）在基于项目目标考虑的基础上，为业主提供专业和公正的意见、判断或行为；

　　（5）通知任何发生的或潜在发生的不道德行为；

　　（6）所有雇员在处理与业主、供货商、分包商等方的关系时应遵循并保持较高的道德标准和行为；

　　（7）采取的措施应是公正的；

　　（8）业主的商业活动是保密的，不能随意泄露；

　　（9）如果参与的外界活动可能与业主的利益有冲突，需要提前批准。

　　另外还要及时对项目工作人员进行考核，考核内容有工作是否主动、解决问题的能力、团队工作精神及文化包容性、交流能力及坦诚度、是否适应中西方工作方法等。

　　团队建设首先是为了使大家在项目目标上理解一致，以确定大家为这个目标共同努力的具体行动，其最终目的是在项目内部建立一种员工互相激励、知识共享、坦诚相见的一体化工作组。

　　四、编制周密的项目执行计划并明确项目程序

　　在项目开始阶段，应编制一个周密的项目执行计划，说明所有的界面接口和机构组成及各部门工作方法，项目执行计划一般包括项目概述、工作范围、项目管理计划、项目关键问题、项目各职能部门工作程序等。其主要目的是帮助项目工作人员了解项目并为项目人员提供一份项目参考文件。

　　鉴于中外双方企业文化和工作方法的不同，为确保项目组成员按照统一的方法来工作，在项目开始初期一定要编制一套适合项目特点的项目程序手册。项目程序将发布在项目管理网络中，以便于有关项目人员随时查阅最新项目程序。

　　五、有效的界面管理

　　项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善地处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。

　　应在项目上设立专门的界面经理，界面经理负责制订完善的项目界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序，这个手册需要根据项目的进展不断检查、确认并进行更新，团队的所有人员必须认识到界面管理和信息交流不仅仅是界面经理的责任，也是每个人的责任。