1998年起，国有企业开始推行新的财务管理模式—会计人员“委派制”。 “早期的会计委派工作，的确有很多困难”，H建筑集团总会计师罗先生，对当时的种种困难，记忆犹新。
3年以后，罗先生力主建立的财务集中核算系统，在集团直属项目经理部和子公司项目经理部全面推广之后，大家看到了信息化与“委派制”相结合产生的巨大威力。
“该听谁的？”
“刚开始搞‘会计人员委派制’的时候，多少有点摸不着路数”，罗先生承认，“没有什么经验，也缺乏具体的指导意见，说派就派下去了”。
按照后来的说法，这些被“委派到项目经理部、指挥部的财务主管”，原本希望他们能代表集团公司，加强对基层单位的财务监管力度，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理。“但从效果上看，却好比‘泥牛入海’，不光是‘换汤不换药’，还落得个‘赔了夫人又折兵’的尴尬结局。”
会计“委派制”的政策，主要是针对国有企业经济效益滑坡、财务监督弱化、会计信息失真、成本管理水平下降、潜亏严重的情况提出来的。但真做起来后发现，解决问题远不是可以简单地一“派”了之的。
H集团最初的做法是，把财务人员的工资、档案、隶属关系，随着委派命令的下达，与人一起转到了受派单位。名义上是“委派”，受集团财务部的直接领导，实际上在“会计委派人员管理办法”中有一条，“接受受派单位行政领导分配的工作”，结果让“委派”形同虚设。
回来向罗总诉苦的财务主管有这样的说法，“基层经理有一句话，‘你端谁的饭碗，该听谁的？’”
核算集中化
摸索了近2年的H集团，后来改变了做法，从行政关系上不再将财务人员“下放”到基层去，而是真正让他们不受工资、档案的牵制，同时让他们接受派出机构的考核。与此同时，罗总结合H集团财务信息化的状况，提出了财务集中核算的设想。
“财务集中核算的想法，就是在子公司本部，或者集团公司本部，相应建立管辖范围内直接施工生产单位的财务账户”，罗总在动员会上说，“利用先进的信息化手段，让实际施工过程中的资金状况、成本状况、收入状况直接显示出来，便于财务监控，进而组建各业务系统在同一数据平台上的相互监控制度。”
但是，说说容易，要说服下属项目经理、指挥长们就没这么简单。在有些项目经理和指挥长的眼里，这根本就是“对一线指挥员不信任”。
罗总的态度十分坚决。在最高领导的坚决支持下，罗总下大力气，花了近4个月的时间，将直属18个项目经理部的财务集中起来，并把软件下发到9个子公司，全线推广。
这套系统到今天为止，已经稳定运行了半年多的时间。财务核算集中化，与会计“委派制”相得益彰，在H公司发挥了积极作用。但是，新冒出来的“数据源点和及时性”的问题，让罗总感到了财务信息化深层次的挑战。
“数据源点”难题
有了财务集中核算，公司本部可以远程查看下属生产单位的账务系统，从这个角度看，监察力度是很大的。“起码现有会计信息的真实性有了很大的保障”，然而，罗总现在眼睛盯的还不是这个问题。
财务数据上杜绝了“参杂使假”的可能，在罗总眼里还属于被动、消极的防范措施，对形成良性的财务控制，并且上升到辅助生产决策的高度，还有一段距离。
也就是说，集中核算只解决了所能看到的数据“是否真实”的问题，“这显然是不够的”，罗总说，“保证进入财务系统的数据不被扭曲、不被加工，这没问题。但现在问题是，这些数据来得及时不及时、完整不完整？”
比如材料成本中，实际在现场消耗的材料费用，总是由于种种原因不能及时入账，导致“真实的成本数据”实际上有一个很大的缺口。“说到底，还是人决定着数据的及时性和完整性”，罗总用现场核算中的种种现象，指出了集中核算似乎“力所不及”的问题。
财务数据往往与其他业务部门有关，甚至与建设单位、物资供应商有关。也就是说，财务核算系统无论集中与否，都不能解决“数据源点”问题。
罗总思考的目光，盯在了更深层次的管理制度和管理结构的问题上。“是财务部门在企业中扮演的‘角色’，决定着它的控制力度，而不是使用什么核算工具”，不过，罗总认为，“依靠信息化实现的财务集中核算，毕竟为我们下一步理顺财务管理和企业管理的关系，扫清了一定的障碍，为财务职能的深化，创造了有利的条件。”
从今年开始，由财务集中核算和“委派制”，引发的横向数据资源整合问题，在罗总的多次呼吁下，已经引起了H公司董事会和管理层的高度重视。
罗总认为，如果要使会计信息进一步在公司财务管理中发挥作用，另外的一半即“整合难题”将取决于公司的治理结构和管理制度—而这一半，才是“建设有效益的信息化”所必需的。
半个信息化
在信息化背景下，西方先进企业CFO（Chief Financial Officer）的角色，正经历着“从财务管理向战略管理的转变”，由托马斯。沃尔瑟（Thomas Walther）等4位美国财务专家撰写的《再造CFO》（Reinventing The CFO）描述了这一过程。
传统的企业财务人员，往往被视为“守财奴”、“预算编制者”、“数据收集者”和“账房先生”。在新型的产业格局和经济价值观念下，财务人员所担当的角色，正在发生深刻的变化。这些变化包括，财务职能、会计职能与企业战略经营的整合，加强管理控制、成本管理等。
然而，沃尔瑟所描述的CFO的角色，在中国的国有企业中实际上是“缺位”的。中国国际信托投资公司董事、某大型项目财务总监张云亭在《顶级财务总监—战略、资源、理财与控制》一书中，解释了财务总监（CFO）和总会计师的不同。“财务总监代表出资者，由董事会委派，是董事层高级财务管理人员；而总会计师代表企业管理当局，由总经理委派，是经理级财务管理人员”。
这种不同的委派方，事实上体现了公司治理结构中对会计控制权之争。这是财务信息化、进而是企业信息化必须面对的一个复杂、深层次的问题。
目前在国有企业中，如何设计符合国有企业产权特征的外部会计控制系统，是当前企业变革的一个重要问题。与这个问题相比，仅仅解决核算业务处理的会计信息化（过去的说法叫“会计电算化”），就面临如何与日益重要的财务信息化相接轨的问题。
其实这是老生常谈。在财务专业人员那里，“会计”和“财务”是完全不同的两个概念。作为公共的商业语言，建立在复式记账法基础上的簿记体系，是会计人员对企业经营状况的忠实记录。会计信息是财务管理的必要基础、是公司财务控制、计量财务经营成果的必要手段和工具。
但是，一旦将会计信息的运用，推广到企业战略和企业决策的高度的时候，以会计信息系统为基础的“信息化”，就成了无法与治理结构相匹配的“半个信息化”。
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