摘要：面对当前国家对钢铁行业并购重组和实现我国“大企业、大集团”发展战略中，集团不断向外进行拓展，为异地甚至海外分公司提供结算服务对于财务公司已经是越来越“力不从心”，结算模式的改革势在必行。本文在利用商业银行网点多、信息系统完善的优点上进行结算模式和信息化建设方向改革上进行了探讨。

　　关键词：财务公司 结算模式 探讨

　　随着集团的扩张及央企并购重组的趋势，为异地甚至海外分公司提供结算服务对于财务公司已经是越来越“力不从心”，现有结算服务型模式已经无法满足异地成员单位的需要，结算模式的改革势在必行。结算模式改革应尽量利用商业银行的结算服务，发挥商业银行网点多、信息系统完善等特点，回避或减少资金清算及现金收付等业务，让银行成为财务公司的结算中心。财务公司把集中上来的资金进行管理和运作，把人力资源投入到理财和投资业务，实现财务公司效益最大化。

　　一、 财务公司结算模式的现状与问题

　　财务公司的结算模式分为服务型结算模式和资金管理型结算模式，服务型结算模式就是财务公司直接面对成员单位提供全面的日常结算服务，并配合集团进行资金管理，商业银行只作财务公司的清算行，不直接对集团成员单位做结算服务，集团成员的结算账户开设在财务公司，成员单位的账户体系由财务公司设计，成员单位所有支付结算都要经过财务公司办理，这种结算模式财务公司要配备非常多的日常结算人员，风险大、投资和后继费用都很大，加之财务公司所用结算系统要与银行结算系统进行系统对接，存在与银行结算系统相匹配的问题，财务公司的结算系统存在不断随银行结算系统更新而升级更新的问题，否则结算业务受到一定限制，这给财务公司的信息化建设带来很多困扰。资金管理型结算模式就是商业银行负责集团成员单位的日常结算，财务公司不开设接票据的柜台，由银行直接为成员单位办理日常服务，财务公司对集团成员支付从银行数据库存中获取集团成员单位的资金数据并进行管理。在这种模式下财务公司可以规避结算风险、减少投入，降低人工成本和系统后续维护成本。

　　财务公司目前实行的是服务型结算模式，是多年来财务公司花费大量人力、物力进行技术和资金积累完成的，也为财务公司的资金集中管理和服务做出了巨大贡献，但是随着银行技术的发展，已经有些落后并且每年服务费、运行成本和后续成本都比较高，运行风险也太大，过于关注结算过程，没有实现资金集中的主要目标，也没有利用数据共享的技术，做到利用银行数据进行跨平台和跨数据库管理。当前宏观面的CPI由负转正和银行投放过快，央行必将在未来一段时期收缩流动性，财务公司也就面临资产波动及流动性的困境问题，资本约束和资金约束成为财务公司未来发展的瓶颈，加上与同业的竞争，使靠贷款利差生存的财务公司越来越困难，财务公司有一半以上的人员和费用都消耗在结算服务上，真正进行信贷、理财、金融创新业务的管理人员所占比例不多，公司应把有限的人力资源和资金资源用在产生盈利的金融业务中，把结算型服务模式改变为资金管理型模式，从关注资金过程管理到关注结果管理，将结算上的人员转岗到价值增值的金融业务领域，进行金融研究和创新，促进财务公司综合化、全能化方向发展，延伸财务公司的服务链和价值链。

　　随着各银行资金集中平台的完善和技术的进步，以及集团并购重组使其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制，集团在生产经营过程中发生的大量资金流入和流出，而产生的各个成员单位的资金盈余和短缺中，找到降低企业集团的资金成本、提高资金使用效率途径，成为财务公司研究和管理集团资金的首要任务，并在资金管理中发挥财务公司作为集团金融行业的职能，在金融创新的同时提高集中资金的增值能力，增加财务公司盈利水平促进集团金融产业的发展是历史的必然，也是财务公司生死存亡的重要课题。从现状来看，现在的这种结算型服务模式已越来越不适应集团的状况，必须进行结算模式的改革。

　　二、由结算服务型结算模式向资金管理型结算模式转变。

　　全球500强企业中有大部分都有自己的财务公司。美国的财务公司在消费贷款市场上长期占近20%份额，通用电器财务公司创造的利润占其总利润的40%以上，其财务公司的盈利能力可以与花旗银行相媲美。目前财务公司实行的以传统银行业务为主导的未来竞争能力不强的结算服务型模式，随着银行的服务水平和技术水平逐步提高，以及来自国外金融机构竞争的冲击，财务公司目前的结算服务型模式将面临严峻挑战。财务公司是集团资金管理单位，承担着集团大额联签和预算控制的责任，其资金来源于集团，并服务于集团，与集团各成员单位密不可分；同时，它除了对集团资金进行管理和服务以外还有更广更深的作用和发展空间，它既是集团的非银行金融机构，更应是集团全面发展而作为资本运作的一个平台，只有不断创新金融产品和运用恰当的金融工具发展投资和理财业务才能克服当前财务公司市场的单一性，引进战略投资者，做大资产规模，打造自己有核心竞争力的保险、证券、信托、金融等等产品、发展中间业务，为集团提供包括融资、市场信息、风险管理、重组并购、上市等全方位的金融服务，实现对集团发展的全过程动态跟踪服务，用信贷业务成为撬动客户投资业务和留住客户的手段，通过对客户提供以投资为主的综合服务增加非利息收入，稳定客户的贡献度，使其真正成为集团金融资本与产业资本有机结合的纽带，成为集团利润的一个利润新增点。

　　武钢第三次创业和中西南战略的发展中形成的产业集群、上下游之间、主导产品和配套产业之间形成了庞大的资金需求和金融服务需求，财务公司应利用这个有利时机对这些行业的未来发展、风险的进行专业判断，为他们提供金融业务，以此来拓展经营范围，实现中间业务的突破，降低风险资产比例，这些潜在的市场是财务公司做大资产规模和范围的前提条件，是通过资产证券化摆脱当前依赖信贷资产盈利局面，形成集团的金融产业的基础。通过对财务公司结算业务流程的再造设计，财务公司可以利用备抵账户实现零余额管理的模式进行运行，成员单位可以进行短期、小额透支，而成员单位之间大额的短期所需资金可以在企业之间进行“拆借”。这种模式成员单位仍拥有资金自主管理权限资金的所有权、支配权、收益权不变，也可满足集团异地分公司资金集中运作的要求。

　　目前财务公司资金管理采用的方式是像银行一样提供的集中结算服务的模式，财务公司开发一套与银行相似的信息系统为成员单位提供结算服务，这个系统再与各银行对接，财务公司的这套系统随着银行技术的发展越来越赶不上其进步的步伐。财务公司可利用各个商业银行“跨银行现金管理平台”或“企业网上银行平台”“集团帐户”等等技术搭建自己的现金流量管理网络，构筑聚合集团资金资源的“现金池”，改变现有的资金服务型模式，形成资金管理型模式，将结算业务交银行办理，财务公司只做资金管理业务。网络设计放弃传统的资金集中管理模式，以二级账户模式、备抵账户模式、集团账户与财务公司联动模式，在利用商业银行遍布全国的网络业务平台功能基础上，通过现金流量管理网把集团成员单位的资金直接归集到财务公司总部，实现资金资源的有效集中和运用，提高归集资金的使用效益，实现财务公司结算业务流程的再造运行。

　　财务公司的现金管理网络可以通过一个银行接口，将集团成员单位在各个银行的收支数据都能在财务公司的网络数据库中经过并反映，财务公司的数据库好比一个闸口，集团成员单位与银行好比其上游，但是其各种数据交流都必须经过财务公司这个闸口，形成一个资金渠道，在集团的资金流经过财务公司这个闸口时，财务公司就可以对其进行管理和运用，这个闸口就是财务公司构建的资金结算信息平台和资金管理信息系统。

　　资金结算信息平台就是为各集团成员单位提供一个统一的资金支付及管理界面，在此基础上才可实现将异地成员单位纳入集团统一的资金及预算管理功能，建立一个统一的、电子化的资金预算及管理体系，为集团领导、资金管理部门及各成员单位提供全面的、实时的货币资金信息的同时对集中的资金进行全面电子化的资金预算管理、监督和执行集团特定大额资金支出联签制度，通过预算管理适应外部融资环境、市场环境的变化，并做出科学系统的安排，确保资金相对平衡，实现资金的有效平衡与资本结构优化相结合，协助集团进行强有力的资金管控。

　　资金管理信息系统能充分发挥银行结算优势和财务公司的资金管理的金融服务功能，银行主要办理资金结算和归集中出现的各种问题，财务公司则对归集后的资金进行管理和运用以提高资金的使用效率，更好地服务集团的发展战略。如财务公司通过贷款、理财和投资等将归集的资金在集团产业集群、上下游之间、主导产品和配套产业之间形成进行金融服务。保障集团重点项目和产业的发展，运作企业年金，提高集团员工福利水平；利用金融租赁、期货、外汇期权、货币互换等等金融衍生工具进行投资和理财。利用归集的外汇满足集团在对外贸易、资本输入和输出及国际资金融通等方面的需求，达到降低集团企业融资成本和资产负债率目的，确保集团资金安全发挥更加有效的作用。

　　三、资金管理型结算模式下的信息化建设

　　利用银行的“企业网上银行”或 “跨银行现金管理”平台代替财务公司自己的网上银行，并要求银行将这一平台界面改为“武汉钢铁集团财务有限责任公司”即可。在此基础上财务公司可直接利用各银行的数据库、跨平台和跨数据库的管理模式，把集团成员单位的大量资金管理信息、实现高效、准确的反映在财务公司的资金结算网络中，进行集中式管理。财务公司的资金结算网络可实行资金的控制与业务流程再造、供应链协调、与银行网络化系统紧密相连，实现资金控制从单纯的经验型、粗放型、行政型向市场化、集约化、流程化方向转化。充分借助现代信息技术，将资金结算和控制流程与经营业务流程有机融合，构建财务公司的资金结算信息平台。资金结算信息平台能让集团成员单位可通过V P N或Internet登陆系统直接与内外部经济单位进行资金结算，对于集团成员单位提交的支付指令，系统将按照“同行优先、头寸优先、费率优先”的原则自动从财务公司的资金结算网络中选择出口银行对外支付，保证资金的实时到账，缩短资金在途时间，加速资金的流转，提高资金的使用效率。

　　搭建财务公司资金管理信息系统，通过与商业银行约定资金管理原则即可达到配合集团进行资金集中管理的目的，实现集团对成员单位银行账户、资金流、现金预算的集中管理，借助银企直联技术，对所有银行账户资金信息（包括存量、流量、流向）实时查询、动态监控，可有效监控管理账户、资金，形成财务公司的资金管理信息系统。这一系统能构筑集团公司账户、资金、预算集中监控的管理平台，便于财务公司总部实时掌握集团成员单位资金情况：资金流向、流量、存量、存量分布，能分析探索资金波动规律，为集团解决资金分散、沉淀和运动无序等问题提供数据，为集团合理配置、运作资金提供依据。集团成员单位可通过资金管理信息系统按月上报现金流量预算，按周、天上报资金使用计划及执行情况，该系统还应具备预算管理执行功能，即当成员单位通过结算系统支付时，管理系统自动判断资金支付是否在预算金额内、规定用途下，符合预算的支出予以执行，不符合预算的支出指令将被拒绝执行，从而实现现金流预算的刚性管理与自动化管理。

　　财务公司的资金管理信息系统的建设要做到：利用企业网上银行的银企直联技术，财务公司不设分公司，集团异地分公司就能在自己的单位可高效、安全、便捷的办理日常结算业务；将两个相互独立的资金管理与结算流程有机地衔接起来，实现电子结算业务与资金管理同步电子化处理，从而将资金的动态管理与集团的生产经营管理有效结合起来，通过对资金的实时在线监控与预警控制，对集团生产实施全程跟踪管理，实现信息化管理与业务流程再造有效结合，实现物流、资金流、信息流的集中与同步；实现集团成员单位只需登陆一个界面，便可以实时、动态地了解其在银行系统的资金存量、交易情况，在第一时间掌握相关数据，为集团成员单位决策提供重要的信息支持，将风险防范由被动转向主动，提高集团整体风险控制、抵御能力；提高集团资金管理效率。