“效益、活力、和谐”是铁通人实现“打造专业化信息通信运营商”目标的基础。如何实现企业的效益最大化？本文从省分公司财务管理角度进行探讨分析，提出问题，思考问题。用理论指导财务工作，开创公司财务管理的良好开端。

　　回顾公司财务管理的历程，从集团到省分和市分，财务管理作为企业的基础管理在不断加强：集团公司初涉资本市场预，拓宽了融资渠道；初步建立了公司全面预算管理体系；实现总部、省分两级通信设备的集中采购，降低了采购成本；摸索二级资金管理平台，提高资金利用率。无论过去的六年还是未来的三年，公司始终坚持效益管理，坚持收入管理和成本管理同时并行。江西公司为了实现效益铁通，充分利用全面预算管理、集中采购等成本控制手段优化成本结构。并对市场开拓、公专网业务及工程施工分类管理方面进行了尝试，成立运维中心和工程公司，力求打造“市场、运维、工程”三支专业队伍。

　　提出问题

　　如何实现江西铁通效益最大化? 增收节支。一方面开拓市场，提高收入质理和结构，另一方面坚持“以收定支、优化结构、讲求利润”。结合江西铁通实际，我公司决定进一步优化成本结构。改变公司内部中的“重营销而忽视网络建设、设备维护和客服管理质量”的现状，地市级分公司从原有的一体化职能中分离出来，轻装上阵、全力以赴组织营销。通过机构改革，成立运维中心和工程公司，市场、运维、工程三支队伍各负其责，资源共享，实现公司效益最大化。但机构具体如何设置呢？省公司成立独立核算的工程公司和运维中心，按工作量向市公司清算。本文将对上述问题进行深入的思考与探讨，在理论上给出解释的同时，运用理论指导实践。

　　论证实施阶段

　　在力求提高利润或稳定利润的同时，成本降低应该是管理层最重要的工作。铁通江西分公司的管理者已经意识到成本降低能有效地提高公司的最终成果。成本降低措施要真正取得成功，不仅要制订有组织的综合的和连续不断的计划，而且还要使成本降低成为最优先的工作。不仅是管理者，而且从上到下每个员工，都要真正地理解和认识成本降低的重要性。

　　江西公司针对各地市分公司的管理现状，要求省市两级相关的管理人员根据以往经验和当前存在问题进行机构改革调查研究，并提出机构分设方案和影响营销因素，经过两级主要管理人员的充分论证，近80%的主要管理人员认为设置工程公司和运维中心，是铁通江西分公司效益最大化的最佳途径。

　　增收方面 虽然大多数地市分公司有工程管理和设备维护人员，且经验丰富，但面对激烈的市场竞争和残酷的生存压力，工程管理和设备维护人才储备显然不够，一体化经营方式必然使地市分公司顾此失彼，影响市场的进一步发展和效益的增长，设立专业化的工程管理和设备维护队伍为地市分公司解决了后顾之忧，可以轻装上阵、全力以赴组织营销，提高收入质量。

　　成本管理 省公司成立工程公司和运维中心便于工程物质和维护材料的集中采购和统一管理，降低采购和库存成本；也便于资金的集中管理，减少资金的在途和沉淀成本。运维中心的设立有利于解决有些地市分公司设备维护人员过剩而其他地市分公司设备维护人员又不足的问题，起到稳定员工队伍、压缩外聘人员成本的作用。

　　投资管理 工程公司的设立有利于解决各地市分公司无计划建设、超计划建设、虚假验工、延缓转固和不能及时形成生产能力等问题。由地市分公司管理工程建设，省分公司无法进行事前监督，各地市分公司为了争夺市场，不计成本上项目，导致大量的无效投资，建设程序也极不规范，从而增加了后期的维护成本。

　　上述从财务管理的各个角度进行了论证，以效益为最终目的，收入和成本管理两条主线贯穿其中，最大限度利用江西公司现有资源，达到企业价值最大化。

　　机构设置的效果

　　利润=收入-费用，所以省钱等于挣钱，成本的降低就意味着利润的增加。 “问渠哪得清如许？为有源头活水来。”机构改革给江西公司带来生机。收入是公司的“活水”，优化了成本结构，收入 “活水”更活，公司效益得到良性发展。

　　江西公司成立工程和运维中心两支专业队伍，改变原有的管理模式。财务管理围绕公司总体利润目标，积极参与献计献策。财务部经过自上而下的调研分析，从资金、成本控制手段、收入管理等方面结合实际制定相关文件，增加可操作性。取得了成效。

　　资金管理：地市分公司采取市场营销、网络建设和设备维护等一体化的运作方式，在资金的控制上只能按照各地市分公司每月上报的资金需求量综合平衡，资金难以集中管理，因此产生大量的沉淀资金。设置工程公司和运维中心后，各地市分公司的收入资金通过网银全部及时上交省分公司，根据各单位资金上交金额，省分公司每月两次通过网银拨付各地市分公司工资款和业务费；工程物质采取集中购买方式拨付工程公司，同时根据工程进度拨付工程公司工程款；对运维中心的资金管理采取每月按维护电缆和终端数量进行拨付。通过上述资金的管理方式，资金运用的合理性和效率性明显改观。

　　成本控制：工程公司按工程定额向省分公司清算，同时省分公司按工程进度和工程质量对工程公司进行考核，工程公司为了生存和效益制定了一系列成本控制措施，取得了一定成果，杜绝了原地市分公司无计划建设、超计划建设、虚假验工等现象，工程投资成本节约16%左右；运维中心按设备维护工作量向省分公司清算，同时省分公司按设备维护质量和客服工作质量对运维中心进行考核。

　　收入管理：工程公司收入来源分内部工程和外部工程，各地市分公司的工程管理人员都集中到工程公司，增强了工程管理实力，对各地的外部工程均由工程公司一家洽谈，杜绝了多家竞争相互压价的现象，内部工程质量和新增生产能力的速度得到了进一步提高，从而有力地支撑了社会电信市场的发展；现有设备维护质量和客服质量的提高，增强了客户对铁通的可信度，从而有力地支持了各地市分公司的市场开拓，使社会电信市场收入稳步增长，收入质量进一步提高，营业利润逐步攀升。

　　探索效益铁通

　　为实现效益铁通，江西铁通以集团公司三年规划为契机，落实财务管理基础管理的作用。从以下方面进行了思考。

　　——坚持规模与效益相结合的原则

　　突出效益经营，加强管理，增收节支，在开发新业务、扩大市场份额的基础上，注重收入质量的提高、收入结构的改善，降低经营风险，确保公司价值最大化。效益发展固话业务、宽带业务坚持“增长优先，成本控制”发展原则。

　　——在分类管理的基础上，调整内部组织结构

　　集团公司在探索省、市分公司新的管理模式。省公司定位为以资产经营为中心的模拟法人实体，机构设置；市分定位为成本控制和产品销售中心，按系统设置机构，重点充实营销一线。

　　领会集团公司体制差异化发展重点，江西分公司将总结分类管理取得的成绩，细化各项基础管理，实现公司效益最大化。

　　——在调整内部组织结构基础上，改革财务预算管理模式

　　预算管理是成本控制的手段之一。改革目前全省公司统一的财务预算管理模式。江西公司根据所属单位的实际情况，对市公司和通信中心财务预算采取不同管理方式，市公司作为利润中心，通信中心作为成本中心。对市公司财务预算采取以利润为控制中心，在与市公司充分沟通对话的基础上，编制时细化每一项收入成本项目，使编制的财务预算更贴近实际，更具操作性。同时进一步加大月度预算利润完成情况的考核力度，充分发挥财务预算的管理作用。对通信中心根据其实际情况，采取以成本为控制中心，对每一预算成本项目进行细化，夯实成本基础。

　　——加强资金管理，不断降低财务风险

　　资金是公司经营发展的血脉。现金流量是最能集中体现企业经营状况，综合评价和反映企业实力，并且可以量化的主要经济指标。我们将继续利用网上银行建立的内部资金管理平台，严格执行“收支两条线”管理模式，集中管理资金。针对总部及省分集中采购和内委工程全部由工程公司实施的现状，将工程资金与运维资金分类核算。根据工程计划、实际发生和竣工决算情况拨付工程公司工程资金，根据市公司财务预算和实际情况核定运维资金使用定额，每月定期拨付。通过加大对各单位资金收缴、使用的控制力度，强化现金流量的计划性管理，及时掌控公司现金流量，减少现金在途时间，降低资金使用成本，降低财务风险，提高资金使用效率。

　　铁通走过了改革创新不断发展的六年，我们经历种种困难和压力，公司的财务管理工作也经受了考验，得到锤炼。集团公司提出三年规划纲要，对全公司各个层面都提出不同要求。为建设效益铁通，我们作为公司的“理财人”要增强责任意识，使财务管理工作更好地为公司总体目标服务。