摘要：在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，光明乳业要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，就必须提高企业的应变能力和竞争能力。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。因此，ERP的实施成为一种必然。光明乳业的信息化系统包括Oracle ERP系统、CRM系统、SCM系统、物流系统、牧业系统、办公系统等几大部分。本文重点介绍了OracleERP系统，以及以OracleERP为平台的移动订单系统的应用和供应商管理库存项目VMI的实施。从这些系统实施前的分析和应用过程来看，光明乳业是以一种务实且创新的精神前进的，而这种精神正是每个企业所必须具有的。

　　关键词：光明乳业；OracleERP；移动订单系统；供应商管理库存项目VMI

　　光明品牌已经有50多年的历史，2002年光明乳业股份有限公司上市。目前，光明新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪的市场份额均位居全国首位。2007年1月，被国家商务部评为2006年度中国最具市场竞争力品牌。

　　一、光明乳业上线Oracle ERP系统——企业基础平台的建立

　　光明乳业的信息系统包括Oracle ERP系统、CRM系统、SCM系统、物流系统、牧业系统、办公系统等几大部分。Oracle ERP系统是光明乳业的基础平台，在它的基础上搭建更广泛、更专业的软件应用平台。但选择这些新的软件系统的前提条件是必须能与Oracle ERP及数据库无缝连接。

　　2000年6月，光明乳业准备实施Oracle ERP。2001年1月1日正式上线。包括生产、销售、采购、财务、人力资源等模块，覆盖了除当时刚刚收购的两个工厂以外的全国所有业务单位，即30多个城市、近百家业务运作组织，以此来支撑公司业务的快速扩张。2002年，光明乳业进一步引进Oracle iLearning，在Oracle电子学习管理平台上部署企业培训管理系统。为企业逐步发展为“学习型企业”，增强员工对变革的适应能力，提升企业整体的应变能力做准备。

　　Oracle应用产品包括财务、供应链、制造、项目管理、人力资源和市场与销售等150多个模块，光明乳业实施的Oracle ERP系统根据实际情况选择了相关模块。主要有财务系统模块、分销系统模块、制造系统模块、其他系统模块等。

　　随着光明乳业的迅速发展，为了更好地适应公司拓展全国市场的战略目标。2001年上半年，光明乳业作出了调整公司组织结构的重大决策，把企业从一个绝对集中的管理体系改组为7个事业部，以事业部的方式运作整个企业。这样，为了给公司新的运作经营方式提供强大支持，已于2001年1月1日成功上线的ERP系统面临着拆分。ERP系统的拆分工作从2001年5月开始，到7月份顺利完成。8-9月份试运行拆分后的系统。11月后便能够正常运行。在这过程中，光明乳业信息中心经历了新系统上线以来的第二个困难时期——系统一天都不能停，分拆还要进行。一方面由于Oracle ERP的灵活性及其产品结构能够支持这种变化；另一方面在未分拆前光明就有一些独立的事业部在ERP系统中运营，积累了一些比较好的经验，因此比较顺利地度过了这个难关。

　　二、企业流程信息化分析——利用ERP系统强化企业核心竞争力

　　在乳业市场，活跃着两类企业，一类是像蒙牛、伊利等企业，生活在大草原上，他们的强势产品是保质期长的超高温杀菌奶；另一类是像光明这样生活在城市边缘的企业，它们的奶源是城市周围的牧场，他们的特色生存空间主要是新鲜奶，即如何在最短的时间内，把从牛身上挤出的奶，经过各种处理后，安全、高质、保鲜地送到消费者手里。因此质量、新鲜度就成为其核心竞争力的体现，而速度和效率则是他们增强核心竞争力的手段。为了强化这个核心竞争力，以提高国际竞争力，光明乳业需要进行全方位的努力：用国际上先进的管理思想来指导业务发展，用信息技术来提高速度和效率。

　　在光明乳业的业务中，要保证乳品的新鲜度。主要有两个关键控制因素：一个是时间，一个是冷藏。其中，时间可控段主要集中在奶挤出后根据生产计划找到相应的生产厂库存(订单采集)，以及从自动生产线上加工完的成品奶送到消费者手里(物流配送)这两段过程。而冷藏主要是指在产品运输中保证环境温度在2℃－6℃。显然，相对于冷藏，时间仍然是第一位的。流程信息化。就是希望充分协调业务过程中的各个环节，降低中间转折时间、优化每个环节运作效率。因此，在成本满足的前提下，缩短时间是ERP系统最主要的努力核心，也是最重要的考核指标之一。要缩短这两个过程的时间，关键是要以最快的速度统计完订单，做好生产计划，同时根据订单迅速组织物流配送。

　　在国内，光明是第一家实施ERP系统的乳业企业。而且企业的大部分流程已经先期“国际化”了，因此他们ERP流程的“绝大部分”都是按照自己企业的流程来设计的，这也是光明选择Oracle系统的一个重要原因。因为他们觉得这个系统柔性很好，只要客户的业务流程中有系统所需要的审核点，就可以按照客户的意见来搭建系统流程。因此，借助咨询公司的帮助，光明在Oracle系统的上百个流程关键点里选出了最适合自己的一些点，组成了自己的流程。由于没有在流程上大动干戈，因此他们把主要精力放在利用ERP系统强化“新鲜乳品”这个核心竞争力上。

　　三、移动订单系统——提升订单采集效率

　　光明的订单来源有三个渠道：一是送奶上门，另一个是批发商、经销商订购，再一种就是商场直送。前两种订单直接转化成生产计划。客户不超过24小时就可以拿到产品，而商场直送则是最大的挑战，这不仅因为商场每天上万张订单代表其是保鲜产品的最大用户。更主要的是这部分大额生产计划没有订单可以直接依据，必须采取滚动方式对其进行预测。即参考前一天的实际销售量、当天的销售状况、第二天的定货量，天气状况、历史上相关数据等，人工预测第二天的生产计划。由于当天的直送必须在凌晨完成。第二天的生产量满足的是第三天的订单，这样实际生产量跟订单之间就难免产生误差。因此，抓好这一环节的订单采集就成了解决问题的关键。订单输入工作是整个系统的源头，直接影响整个系统的操作进程。由于订单输入的业务量太大，同时还在不断增加，因此。光明花了大量精力去简化订单输入。

　　另外，一方面，由于与企业外部的大客户之间(B2B)的电子订单的交换有逐渐成为现代信息化商业的趋势，并且整个光明乳业内部原有的信息系统应用如CALLCENTER(呼叫中心)、客户关系管理(CRM)等系统并未与ERP系统预留有数据交换的接口，导致各个系统各自为战，成为一个个信息孤岛，企业缺乏信息数据服务的共享平台，因此光明需要一个统一的能和它的ERP直接

　　进行订单等数据交换的软件平台；另一方面，光明乳业为了充分满足客户的需求。业务员须全天候、全时间段通过电话、传真、上门拜访等方式与客户联系，进行采集订单。业务员从客户那里得到大量的纸质订单，然后再由输单员输入ERP订单系统，不仅占用了大量的输单员人力资源，影响业务员通过对超市销量统计来准确预测明天的定购量。还有可能造成输入错误。

　　这种状况使光明乳业提出了移动办公的新需求。如果让业务员能在手持设备(PDA)上进行订单输入，并通过无线传输的方式把订单信息传输到中央系统中，将使订单信息的传送变得及时、高效。还可减少中间环节的差错，大大节省录入成本。

　　建立移动商务平台可以随时、随地地充分发挥信息计算平台的最佳效果。光明乳业在这个解决方案里，采用了eBest公司的ebGateway来架设一个数据交换平台。能有效连接各类客户与光明集团内部系统的信息交流。减轻原有ERP系统的负担。同时，借助SybaseiAnywhere solution7.02作为底层构架，Sybase Ultralite数据库作为PDA中客户端储存数据的数据存储，Sybase Mobile Link用作同步客户端数据和中央数据库的同步服务器，再通过eBest公司的ebMobile移动商务应用，使业务员能在手持设备上进行订单输入(这一项目示意图如图1所示)。

　　通过采用ebGateway数据交换网关在ERP系统外围建立一个数据交换平台，接收信息员、业务员和客户的订单录入和审核，承担ERP系统与外围应用系统(包括客户方应用系统)的数据交换。基于ebMobile移动商务应用——移动定单系统，提供了光明乳业使用PDA来让业务员在上海市范围内全天候、全时间段地采集订单。PDA帮助业务员将他在超市内得到的预定量输入到系统中，在下午6点前的任何时候都可以上传到服务器。上传过的数据经过自动检查。自动通过B2B集成接口导入到ERP中，成为正式的订单。

　　到2003年为止，光明乳业订单输入人员已经从原来的20个缩减为几个人，但光明对订单操作效率还是不太满意。他们对订单操作上的优化还在继续。

　　随着大量数据被加以利用，系统的优势开始凸显，然而也有一种危险相伴而来：数据的不正确。不正确的数据会造成不正确的分析结果，最终导致不正确的决策。为了规避这样的风险，有些企业采取了在流程当中插入数据质量检验人员的做法，而光明则打算利用商业智能建立数据输入模型。系统参考历史数据形成模型，作为数据输入对照，如果输入数据与模型数据误差超出1％o，系统就会跳出警告信息提醒操作者，如果事实确实如此，经过操作者确认后，系统也会接受这个数据。2003年，他们在系统所有数据源头逐步采用这种错误控制手段。

　　四、供应商管理库存项目VMI——让K/A的牛奶更新鲜

　　首先，乳制品是保鲜产品，它的渠道和配送都有很高的特殊性，其他快速消费品几乎都不能与之相比。其次，销售人员对销量的判断和预测日久天长也成为个人的经验，不能转化为公司的财富，一旦销售人员流动，短期内他负责的业务信息就会有异常，导致大批销量损失。最后，销售人员通过PDA进行订单输入，可以使数据统计结果具有很高的时效性和准确率，已经是个大进步。但它的实质还是靠“两条腿”来采集数据，这就需要大量销售人员花费大量时间和精力在这上面，而且由于各种人为因素，例如交通、沟通、输入等，信息仍然不能做到完全的实时、准确。销售部门采用的PDA每天只能导入一次订单，这从根本上妨碍了二次配送的实现，但对于零售终端来说，很多商品一日两配是很常见的，如无法及时配送，根本意义上讲就是不能满足消费者的需求。

　　因此，在ERP基础上，光明最需要的是全面建设供应链管理体系，把上下游的客户都“连接”起来，降低自己这条供应链的成本，尤其是针对大型零售商(K/A)。说到底，光明实施VMI是为了更好地满足最终顾客和零售终端的需求，提高产品在分销渠道上的竞争力。其中针对顾客，是希望达到“无间断供货”的程度，尽最大努力降低缺货率；对于零售客户，则是想通过VMI提高订单精度和处理效率，进而最终实现电子化订单、网上对账及支付。

　　VMI项目目标：

　　1、根据K/A客户分销中心或终端门店(POS)的销售情况，进行客户需求预测。

　　2、提高订单的效率和精度，减少订单采集成本。

　　3、防止库存不足，提高客户服务水平和库存周转率。

　　4、减少库存水平(某些客户和上游供应商)，以减少供应链成本。

　　5、优化物流配送体系运作。

　　6、提高供应链管理水平，根据客户实际销售情况行动。变“推式供应”为“拉式供应”。

　　7、使供应商和零售商达到更高一层的伙伴关系。

　　VMI项目不仅要兼顾光明自己的短期和长期目标，还要尽可能地使项目同时兼顾企业和零售客户双方的利益，它从下游客户的需求出发来提高整个链条的分销效率。VMI体系所要求的“基本素质”是信息流与物流的高效结合，也就是利用终端的数据。使信息流达到“及时、准确和无纸化”，使物流达到“连续、快捷、不间断”。光明通过研究商品属性、下游需求和优化目标确定了3个指标来评价VMI项目的应用成果，分别是：产品新鲜度、库存积压率和按时到货率。其中，产品新鲜度用生产日期分布来确定，库存积压率按保鲜牛奶库存3天以上的比例数据确定，按时到货率按奶制品城市配送至门店的时间段分布来确定。对这3个指标，公司先期都作了调研。拿到了最详实的数据。

　　下面以联华为例，说明整个体系运行结构图，如图2所示：

　　在这个过程中，销售部门可以按不同品类、不同品牌以及不同规格单品的销售额进行充分的记录、分析和梳理，并从中“读”出市场趋势的变化，向生产部门提出建议，掌控销售额及其变化。另外，建立良好的销售预测机制与模型，以预见“未来信息”，这对于生产、物流等部门具有重大意义，也有助于提高客户满意度，防止盲目情况导致的销售损失。经过分析，光明最终确定了影响模型的八个因素，分别是每日销量、历史销量、当天库存、天气因素、节假日因素、促销因素、冷柜尺寸和其他因素。

　　开始时，VMI项目只在联华43家门店试运行，针对这些实施了VMI的门店，以“按时到货率”6：30以前到货的比率看，3个月里已经从项目开始时的94.9％提高到了96.0％，VMI门店的光明乳品销售额同比增长率要比非VMI门店高7％～10％。

　　五、光明乳业实施信息系统的总结——务实创新

　　从光明乳业实施ERP及以ERP为平台的其他信息系统的过程来看，光明乳业总是着眼于企业实际，不管是从ERP期初的选型，还是在以后相继实施的PDA终端和VMI项目，都体现了企业务实的作风，并且务实中还具有勇于创新、敢于创新的精神。