摘要：长期以来，房地产作为高利润行业之一，向来都不是十分关注成本管理，但在当前地产新政的形式下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，尤其在在经历了最近一轮的金融危机洗礼后，房地产企业的利润空间受到挤压，企业不得不考虑加强成本管理。“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势！本文从信息化入手论述了POM成本管理系统在房地产中的应用，强调其“目标成本+责任成本+项目过程控制”的现代成本管理体系是提升房地产核心竞争能力的重要辅助工具。

　　关键词：房地产项目；成本管理；POM成本管理系统

　　引言

　　房地产产业是我国国民经济支柱产业之一，历来得到国家的高度重视，因为与百姓生活息息相关，历来也是众人瞩目的焦点行业之一，其中房价的问题又是各方观点交织的“火力点”，2002年下半年以来，房地产价格，特别是居民住宅价格迅猛上涨，一定程度上成为社会不安定因素，引起各级政府的高度重视，而房地产成本决定房地产价格，成本不控制，价格就不可能控制，所以成本控制就成为房地产开发过程中首先要解决的问题。由于房地产项目周期长、信息化进程薄弱、影响因素多，所以导致房地产成本控制是一个非常复杂的过程，它所需要控制的范围相对较广，包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本等；经历的周期长，短则一两年，长则数年；涉及的环节多，从立项、规划设计、施工招标、施工、工程材料及设备、竣工交付、工程结算、销售等一系列环节，正是这样的错综复杂性才决定了房地产企业借助信息化手段来实施成本管理和控制的迫切性。那POM成本管理系统究竟是如何在房地产企业中发挥其不可替代的作用呢？

　　首先我们要了解一般的房地产企业希望通过POM成本管理子系统想要达到的目标。无非是想要搭建公司内部的成本管理平台，建立以目标成本为控制上线，以合同管理为核心，全过程、全动态成本管理。主要体现为：①实现信息在各部门之间共享；②实现对合作伙伴的集中、统一管理；③梳理、固化各环节业务流程；④实现对成本业务关键环节的控制；⑤形成知识积累。

　　根据房地产公司的实际情况，POM成本管理系统根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本两大步7小步管理方法”。下面就这些步骤做详细的分析：

　　1、实施过程

　　1.1前期准备阶段在进行培训推广以前，先进行了系统的业务调研工作，集中时间，与房地产企业的财务部、工程部、设计部等多个部门进行了深入沟通，将现有的业务流程与POM成本管理系统的核心业务流程进行了固化和整合，最终形成了《房地产企业成本管理制度》，并对此管理制度进行了集中宣讲、学习和推广。

　　1.2培训考核阶段在调研阶段完成后，POM成本管理系统根据房地产企业的实际情况进行了二次开发，并最终将产品进行了交付，然后进入培训考核阶段。由于房地产企业POM成本管理系统是全员参与使用，所以集中的培训和现场辅助指导大约要进行一周时间，并协助大家将以前企业的相关历史合同及数据进行了补录，经过一周培训和一周的补录数据，最终达到了培训的目的，全员通过考核。

　　1.3系统正式上线阶段所有的实施工作完成后，按照项目实施计划，从某个时间点开始，POM成本管理系统在房地产企业正式上线，并且全员应用；至此该项目也从实施阶段进入了正常的系统维护阶段，POM成本管理系统上线应用一段时间后就要进行效果分析，看其是否按照房地产企业要求的目标前进，即进入第二阶段应用效果分析。

　　2、应用效果分析

　　当POM成本管理系统正式运行已近一年半时，客户的各业务部门业务要全部按照流程规范通过系统进行处理。具体的应用效果如下：

　　2.1将与成本管理相关的各类信息由对应部门分门别类地录入到系统中，通过系统对所有相关信息进行统一管理，实现了各部门之间的信息共享。同时对合作伙伴进行了集中、统一的管理。各部门及公司决策层都能够快速、准确地通过系统了解到各自所需要查看的各类成本相关信息，全面提高公司整体的工作效率。

　　2.2固化、规范了各环节业务流程，完善管理体系。结合系统应用规范性和严谨性，对客户的成本管理中的部门分工与岗位设置、主要业务流程进行了重新优化或调整，使企业的各项主要业务流程都能够通过系统进行有效的管理和监控，并通过不断优化改进和完善了企业的管理体系。

　　2.3强化过程控制，实现了对成本业务关键环节的控制，有效降低成本。对成本管理的主要流程进行了有效的管理和监控，通过制定相关的指标和参数准确及时地反映出整个成本管理过程中可能存在的问题，将事后控制转变为过程控制，通过强化过程控制能够使问题及时暴露，使管理层能及时采取相关措施进行解决，从而有效地降低成本，提高项目利润率。

　　2.4提供决策支持，增强企业竞争力。经过多个项目成本管理经验的知识积累，比较系统的管理体系和流程，并建立了自己的成本指标库，能够在立项阶段比较精确地测算出项目的目标成本，并且有能力在项目的实际执行过程中通过规范的管理体系和系统地信息化管理手段将实际成本有效控制在目标成本的水平。在这种情况下，决策层能够在立项阶段准确评估项目的成本状况，大大提高企业项目投资决策的成功率，真正提高企业的整体竞争力。

　　总而言之POM成本管理系统的核心思想是把以“以核算为中心”转向“以控制为中心”，POM成本核算的重点是按项目、分产品进行事前测算、事后核算、横向对比分析、形成“成本数据库”。并基于合理的成本结构分类科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比，实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析；结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗，通过动态成本反映相关成本指标执行情况，为成本绩效考核提供数字化依据。最终为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。一位成功的企业家说过，“下属不会做你希望他做的事情，但会做你将要检查的事情”。对于成本管理来说，只有将目标成本按照专业部门分工进行分解，把成本控制的责任落实到与成本管理相关的各个业务部门、各个岗位，并纳入绩效考核，则真正的成本管理才能落到实处，但传统的管理往往由于采集数据困难，绩效考核更多是看表现，缺乏数字依据，最终流于形式。借助明源成本管理软件，我们可以将项目目标成本细分落实到各部门、甚至各岗位，并明确考核的经济技术指标，让大家主动将成本控制与自己每天的工作思维和工作行为紧密结合起来，并通过阶段性的执行结果动态成本与相对应目标成本费项的比对来实施对相关部门和岗位的考核，真正做到用事实和数据来说话，奖优罚劣，营造起全员成本的经营氛围！

　　参考文献：

　　[1]顾伟元，陈红伟。《谈房地产开发项目的成本控制》。高等教育出版社。2003年

　　[2]陈旭。《房地产企业成本控制管理信息系统分析设计》。会计之友。2009年第4期。

　　[3]冯伟。《论房地产开发项目全面成本管理与控制》。四川建筑。2008年第5期

　　[4]丁荣贵。《集成项目与质量管理》。项目管理技术。2004年第9期。

　　[5]汤湘希。《试述成本的事前、事中、事后控制。》。财会月刊。1997年第2期。