ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划），最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。ERP是体现先进的企业管理思想、基于成熟软件产品的综合管理系统，是企业经营管理各项业务的高度集成的企业级管理信息平台。ERP系统的核心思想是在统一的技术平台上，通过标准化的数据和业务操作流程，全面、及时和集成地体现企业日常经营业务中“物流”、“资金流”和“信息流”，从而实现三流合一。ERP系统是企业管理层次的信息系统，不同于企业控制和生产层次上的信息系统（例如DCS系统），更不是日常办公系统（例如微软OFFICE或电子邮件系统）；系统建立在企业内部网络的基础上，通过畅通的内部网络将企业各单位有机地连接起来。

　　一、ERP的特点

　　1、实现业务数据和操作流程的标准化、规范化；2、将核心业务信息统一在单一的信息技术平台；3、为企业未来信息化建设和进一步提升提供一个基础；4、从集团和业务运作实体的角度，利用信息系统加强对于企业业务行为的有效监控；5、通过项目实施，帮助企业建立一支能够将信息技术和企业实际业务有效结合在一起的实施队伍。

　　二、ERP带来的整体效益

　　1、通过从ERP系统中获取及时、全面和集成的信息，帮助企业提高科学决策的水平；2、通过实施ERP系统管理，规范和优化整个企业内部的业务流程，标准化业务数据；3、实现企业管理的信息化；4、进一步规范具体操作的严谨性和各种授权之机制；5、为具体的业务处理提供强大的信息支持；6、提升基层业务人员的整体业务素质。

　　ERP系统是企业的管理信息系统，能够为企业的管理者提升管理水平提供非常有力的支持。主要体现在以下几个方面：1、能够方便地获得权限管理范围内及时、全面和集成的业务信息，以便企业的管理者进行科学决策；2、帮助企业的管理者更加规范和有效地管理本业务部门的业务操作；3、进一步加强整个分公司范围内的业务垂直管理，公司管理者能够直接了解到基层业务的开展情况；4、为企业管理者提供更强大的管理分析工具。

　　三、ERP在我国的发展

　　我国MRP-II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：启动期、成长期、成熟期。

　　第一阶段：启动期这一阶段几乎贯穿了整个80年代，其主要特点是立足于MRP-II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种条件的制约，应用的效果有限，被人们称为“三个三分之一论”阶段。

　　第二阶段：成长期这一阶段大致是从1990年到1996年，其主要特征是MRP-II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三分之一休矣”的阶段。

　　在这期间，虽然取得了很大的进展，但也存在不少问题，主要有：1.企业在选择和应用MRP-II时缺少整体的规划，往往是“只观一点，不观全局”；2.应用范围的广度不够，局限在制造业内；3.管理的范围和功能只局限于企业的内部；4.部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，所选择的软件系统并不适合本企业的实际情况，或是无法对企业业务进行全面管理，需要相当长的时间来修改程序和二次开发，造成实施过程难、周期长、效果欠佳等缺陷；或是根本无法使用，束之高阁或不得不重新购买其他软件，造成不必要的浪费。

　　第三阶段：成熟期该时期是从1997年开始到目前的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角，应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业，应用效果显著提高，因而进入了成熟阶段。

　　四、ERP在我国企业中的现状

　　目前ERP在我国企业应用中还存在有不少的问题，主要表现在：企业在实施ERP项目时存在着“穿新鞋走老路”的现象。ERP的应用意味着企业管理模式的创新，而目前多数企业却很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革，在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP统一起来考虑，未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化的分析并加以优化，而只是在原有的基础上用计算机代替了已有的手工操作，即企业的总体结构并未发生根本的变化，以往不适合的部分没有删除，造成实施ERP力度不足，功能难以全面发挥。

　　需要引起我们重视的是，许多国外先进工业国家的企业在建立ERP系统之前，首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新，即将ERP与业务流程重组BPR（Business Process Re-engineering）相结合，打破旧的管理结构，对企业的总体结构、组织、流程及其所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现其合理化和现代化。

　　ERP在我国的发展目前虽不尽如人意，还存在这样那样的问题，但是广大企业特别是工业企业追求自身管理进步的目标没有改变，在企业信息化建设的道路上，都在苦苦探索着。

　　五、ERP在热电厂的应用

　　热电厂是在2007年被列为大庆石油管理局ERP人力资源管理系统的首批推广单位，推广时间从2007年10月开始到年底，包括推广启动、数据采集、用户培训、上线运行等四个阶段。这一模块包括组织、人事、薪资、培训、招聘、技效评估等内容。数据采集前，先对关键用户和最终用户进行了数据采集内容、指标解释、采集工具、方法、技巧等方面的培训，然后填写并核对采集卡，对关键信息进行三次审查，全部通过后，导入ERP系统。上线后，ERP项目组派专家进驻热电厂，对基层用户提供两个月的全面支撑，帮助解决系统运行过程中出现的问题，保证系统平稳运行。目前，ERP系统的财务模块、设备资产模块、物资管理模块等已经陆续上线运行。

　　ERP在热电厂取得成功的关键因素：

　　1.领导重视。从集团到热电厂分别成立项目领导小组，负责ERP统一指挥和协调。为ERP的嵌入和全面推进创造良好的外部环境和优越的内部条件，ERP项目组具体组织并实施ERP管理系统。

　　2.先进管理思想、业务流程再造与ERP并举。在引入ERP项目的同时，与管理咨询公司就管理模式进行了定位，对企业主业务流程进行了重组整合，为ERP的实施提供了良好的实施环境。

　　3.基础数据准备充分，持续改进。ERP正式上线前对“三龄一历”等关键信息进行反复核对，对三类人才、副处级以上领导干部、副高级职称以上专业技术人员、技师技能等级以上操作服务人员的信息进行抽查，并通过多次的模拟测试和试运行，逐步调整和纠正系统运行偏差，使系统逐渐达到正式上线运行的水平。

　　4.全员培训，理念先行。大庆油田电力集团及热电厂采用各种形式进行宣传教育，邀请专家做现场操作演示，使大家亲身体验信息化管理的先进性，以取得认识上的统一。首先采取对ERP业务技术骨干的培训；其次是对各种业务操作人员的培训，确保录入数据的真实性，准确性。通过系统培训，全面提升了与ERP相关人员的素质素养和技能水平，规范了ERP操作人员的行为，为ERP项目的深入实施打下了坚实基础。

　　几年来，通过系统实施ERP项目，热电厂人力资源管理水平得到极大提升，实现了各个层面的信息资源的共享，提高了工作效率。

　　ERP的实施是一个循序渐进的过程，也是企业综合管理水平不断提升的过程。随着我国经济的快速发展，我国企业的信息化建设也开始蓬勃发展，用信息化推动工业化也得到大家共识。2000年，国家经贸委、科技部和信息产业部共同成立了“企业信息化工作领导小组”，负责和领导企业信息化工作；2003年国家级的《ERP规范》正式形成，形成了一个全国性推动企业信息化建设的良好氛围，有理由相信，ERP管理信息系统通过成功案例的有效推广，通过每个企业不断深化改革、创新思维、提升管理水平，ERP在我国企业的推广应用将有着非常广阔的发展前景。