随着市场经济的发展，我国由若干企业通过资本结合而形成的企业集团已成为一种重要的经济主体。财务管理作为企业管理的重要组成部分，成为集团管理的核心。然而，传统的财务管理已经不能适应集团经济的发展，如何在其内部建立起一套科学、合理、高效的财务管理，是企业集团财务管理当前的迫切任务，本文阐述了这一问题，希望能给集团经济财务管理起到良好的作用。

　　一、企业集团财务管理模式的种类

　　企业集团财务管理模式，按管理权限的集中度划分，主要有三种模式：集权式、分权式和相融式。

　　1.集权式管理模式。该模式是一种完全“垂直”的模式，采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权模式的优点如下：(1)有利于发挥母公司的资金和财务调节功能，优化了资源的合理配置；(2)降低行政管理成本；(3)通过集团产品结构和组织结构的整体优化，便于取得规模效益；(4)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。但该模式也有其缺点：(1)子公司财权的相对独立性不能得到尊重；(2)容易导致财权使用中脱离实际的官僚化倾向；(3)财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。

　　2.分权式管理模式。分权式模式是指子公司法人财产权基本上归于子公司支配与行使，母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权。财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权型模式的优点：(1)子公司财权的独立得到充分尊重，有利于调动子公司的积极性；可以减少财权运用中的盲目性和官僚化，提高准确性和效率；(2)分散母公司的融资风险，各子公司自行筹措资金，减少企业集团统一筹资带来的还贷压力；(3)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权型模式的缺点：(1)不利于整个集团公司的协同性，会增加成本；母公司对子公司的财权使用状况无法进行有效地监控，自己的利益无法得到保证；(2)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益；(3)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。

　　3.集团总部指导下的分散管理模式。集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式优点如下：(1)能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性；(2)能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或过分分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。缺陷主要是在实际管理工作中较难把握集权与分权的平衡点，特别是经营环境变化较大时需要及时修正管理权限。

　　二、确立企业集团财务管理模式的影响因素

　　企业集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。任何一种财务管理模式都各有利弊，对于企业集团财务管理模式的选择，要因地制宜和因时制宜。就我国目前大多数企业集团的实际情况而言，在确立财务管理模式时应考虑以下因素：

　　1.企业集团的发展战略。企业集团在不同的阶段发展战略各异，因而各时期管理模式也不相同。在公司实施扩张战略阶段，应采取集约经营方针，积极鼓励子公司开拓外部市场，逐渐改善经营品种、提高质量，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些。在稳定型战略下，投融资权力必须从严把握，而对资金运营方面的权力可以适当下放。在紧缩战略下，必须强调高度集权，严格控制各子公司资金筹集、使用、分配权，严格控制其生产经营管理权。在混合战略下，集团财务管理实行相融型管理模式，如为满足迅速扩大母公司生产规模所需要的大量资金，母公司就要集中资金管理和投资决策权限。

　　2.企业集团的发展阶段。在初创阶段，企业集团面临的最大问题是管理不规范，各成员企业对管理总部战略意图缺乏充分的认同，市场竞争优势尚未确立等。因此该阶段完全有必要通过集权方式，促使企业集团从无序逐步走向有序。在发展阶段，随着经营规模的不断扩大，企业职能的增多，总部的资产日益庞大，高度集中的管理体制难以适应开拓新市场的需要。因此要对各成员单位适当下放经营管理权力，将对日常经营的财务管理权分离出去。在成熟阶段，企业集团发展到一定规模，企业集团对占领新市场的期望值越来越小，发展速度减慢甚至停滞，但收益仍有提高。由于规模的空前扩大，管理协调难度的加大和全球性跨区域的多样化经营对管理体制的效率性灵活性提出了更高的要求，促使企业集团的管理体制进一步向分权制发展。在衰退阶段，由于企业只贪图稳定的收益，失去了创新能力，管理体制开始僵化，企业集团凝聚力减弱，甚至面临解体。如果企业集团管理模式不及时变革，则会瓦解甚至衰亡，因此集团的管理应精简机构，以提高管理效率。相应的集权度较高的财务管理体制又开始建立。

　　3.股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中程度与其子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有了很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理。相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限相对分散。

　　4.企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。一方面，我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化；另一方面，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

　　5.竞争环境。面对激烈的市场竞争，子公司对当地市场和经营环境的变化作出迅速反应已成为企业集团成功的关键因素之一。因此，一方面子公司应拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权；另一方面随着经济全球化步伐的加快，集中财务管理决策给企业带来的利益越来越明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母、子公司的财务管理权限。

　　三、企业集团财务管理模式的选择原则

　　合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式，集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的变化，遵循必要的原则，及时调整财权配置政策与方式，才能使之保持最佳状态，发挥最大效能。

　　1.集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司追求个体经济利益，而忽视集团整体利益，容易造成失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。这样既能发挥集团公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。

　　2.权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性。因此，权责应要对称、均衡。

　　3.机构设置要与集权分权程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与承担的财务管理责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。在实践运用中，财务管理体制并没有一个固定模式，绝对的集权和分权并不存在，企业往往根据自身要求和存在的问题在二者之间寻找管理的突破和制衡。只有通过集权与分权的交织配合，聚合各方面各层次的资源优势，激发各层次管理者的积极性与责任感，才能协调、高效地实现集团的整体利益目标，并根据自身实际，综合考虑各方的影响因素，遵循一定的原则，灵活掌握，作出相应的选择和安排。

　　综上所述，在对外改革开放政策给我国的企业管理者带来新的管理理念的今天，我们的集团财务管理工作也应与时俱进。我们要借鉴国外的先进财务管理经验，不断改进和修正财务管理工作，使我国的财务管理工作不断前进，使我国集团的竞争力不断提高。

　　(作者单位：华能澜沧江水电有限公司)