【摘要】 本文从程序角度提出全面预算管理的五要素框架：目标、组织、编制、执行与控制、分析与考核，以期深化全面预算管理的理论研究和实践应用。指出预算管理实践中的一系列“动作变形”在根源上与其目标定位欠妥有关（如成本费用控制观），全面预算管理可以作为联结战略与计划、联结战略与执行的工具。

　　【关键词】 全面预算管理；要素；基本目标；企业战略；作业管理

　　一、全面预算管理的五要素框架

　　管理有要素说，会计有要素说，内部控制有要素说，平衡计分卡的四维度指标似也可理解为四要素，我国现行《企业财务通则》似亦有财务管理要素之说。在相关理论认识以及实践感受的基础上，本文尝试提出全面预算管理的五要素框架：目标，组织，编制，执行与控制，分析与考核。上述要素不是从预算内容而是从预算管理的程序角度进行界定。对于其它的重要预算作业环节则做如下处理：一是预算审核、预算批准两个环节并入编制要素；二是预算控制与预算执行两者密不可分，合并为一个要素；三是预算调整并入预算执行要素；四是预算分析与预算考核合并为一个要素，预算分析某种意义上说也是一种考核和评价，只是人们通常理解的考核是与分配、与钱有关的事；五是预算管理中通常要涉及的分级授权机制，并入预算执行与控制；六是预算管理特别是大型企业的预算管理离不开信息系统的支持。信息管理非常重要，例如，现行企业财务通则将“信息管理”作为财务管理要素之一，但笔者觉得信息管理可以考虑并入预算分析要素。因此，要素不合适太多——什么都重要，往往变成什么都不重要。

　　关于预算内容的分类，好象不存在一致的标准说法，类似“经营预算（业务预算）、资本预算、财务预算”的划分都可以接受。但不管采用何种方式划分预算的实体内容，预算内容都可与上述从程序角度界定的预算五要素构成“经”和“纬”的纵横二维关系。

　　法律上有实体和程序之分，我国法律体系在过去有重实体轻程序的倾向，任何组织，不论大小，制度规范都宜实体、程序并重，有时甚至是程序重于实体，微观企业的制度规范亦是如此。纵观企业预算管理的理论研究和实践应用，明显也存在重实体轻程序之嫌，因此，希望上述的要素框架能在一定程度上弥补预算管理程序研究的不足，但愿不会矫枉过正。

　　全面预算管理从来不缺乏批评的声音，预算管理作为自然的管理工具，正如一把刀，可以用来砍柴，也可以用来砍人，关键在于是基于什么目的使用它以及如何使用它。上述从程序角度提出预算管理的五要素框架，是希望预算管理的理论研究能更系统、更深入、更具体一些，从而更好、更有针对性地指导预算管理实践。

　　二、预算管理的目标定位：成本费用控制VS支持企业战略

　　预算审核会成为争“粮票”的“分钱会”，是预算管理实践中并不鲜见的情形。出现类似的状况，不管是何原因，对预算管理的目标定位欠清晰是重要根源。

　　那么，究竟什么是预算管理的目标？是通常理解的成本费用控制吗？不妨看看实践的情形。在成本费用控制观指导下的预算管理实践，预算管理往往成了片面的、狭隘的控制手段，并且经常是“严格控制”的手段——不做则已，要做就做到极致，搞不清楚我国的企业从什么时候开始养成了这种良好习惯。于是，在“严格控制”的指导思想下，预算管理开始了它一系列的“动作变形”，如编制环节：搞点“预算松弛”的事肯定是必要的，谁教你审核预算时一定要砍一两刀呢；预算审核：“蒙你一点是应该的”，否则对不住“信息不对称”那样的伟大发现，有时预算审核过程就成了有关各方斗智斗勇的博弈过程，成了“砍一刀，而后加一点，其实谁也不知道该花多少”的数字游戏；预算执行：所有预算内的项目都是该花的，只有应该没有不该，当然花钱其实也是挺辛苦的，因为花钱就要做事，可如果不把预算内的钱辛苦地花完，来年的预算就不好办了；预算控制：财务部门痛苦不堪，因为“严格控制成本费用”的主要职责经常莫名其妙地落在了财务部门的头上，财务部门有时要战斗在第一线去充当“讨价还价”、“干毛巾拧出水”的不恰当角色；预算分析：预算符合率成了不自欺但欺人的没有意义的数字；预算考核：奖惩与预算执行差异直接挂钩的机制往往导致“为撒谎者买单”，同时不经意地强化了预算松弛倾向……

　　笔者无意要把所有这些都归咎于预算管理的成本控制观，但片面的成本费用控制观无疑是这些现象的一个重要根源。并且，在成本费用控制观下，预算管理有时演化成了刚性的控制体系，而企业不同于外部环境相对稳定的事业和政府部门，企业所处的市场环境在不断变化，断无可能适应缺乏柔性的预算控制机制，于是，出现上述一系列“动作变形”并不足为奇。从实践观察看，在成本费用控制观指导下的预算管理实践，要么是流于形式或自然地寿终正寝，要么是给作茧自缚这样的古话增加一个生动的实践注解。

　　因此，预算管理的目标不仅在于控制成本费用——还可以帮助企业实现其它具体目标，但预算管理的基本目标是支持企业实现其战略。这些年来，战略的问题似乎被搞得过于高深莫测，神乎其神，什么蓝海战略，或许还有什么红海、黄海的，不一而足，以至于很多人难以理解什么是战略，更难理解预算管理支持战略实现。于是，有必要先谈对战略的理解。战略其实就是解决一个核心问题——盈利模式！也就是做什么去赚钱，即带来现金流增量的经营业务。战略、盈利模式不在蓝海上，不在红海中，也不在等身齐高的战略教科书上，而在市场中，在企业家的脑子里——发现、创造、维持、发展盈利模式是企业家才能的核心。因此，全面预算管理不可能去替代企业的战略，但可以也应当支持企业实现其盈利模式。

　　预算管理如何支持企业的盈利模式呢？从作业管理的角度看，企业是一系列作业的集合，进一步从性质上看，企业的作业大体可以分为两类：盈利作业（例如技术、营销、采购、制造作业）与辅助作业（例如人力资源管理、财务管理与会计服务、行政办公服务）。企业实现盈利模式，获取现金流增量，离不开盈利作业，也离不开必要的辅助作业。作业有主次之分，有重要和不重要之分，有增值和不增值之分，但毫无疑问，任何作业都需要消耗资源，都需要管理。预算管理要实现财务资源对作业活动的配置，要为作业活动配置资源，就必须进行作业计划、作业规划——这是作业管理的源头，于是，预算管理便联结了战略与作业计划。另一方面，预算的执行与控制联结了战略与作业的执行。可见，预算管理尽管具有管理控制职能，但重心在管理，而不是控制，更不是片面、狭隘的控制，其本质是经营、管理作业活动的计划。计划是管理的首要职能，计划赶不上变化不等于不可以计划，作了计划不等于不可以改变——计划赶不上环境变化，并不能成为预算无用论的论据。预算管理与战略、作业的关系大致可简单表达如下：战略——盈利模式——作业计划、作业规划及其资源配置（预算编制）——执行、控制作业活动（预算执行与控制）——评估、改进作业（预算分析与考核）。

　　有人说，平衡计分卡是联结战略与执行的桥梁，笔者认为，全面预算管理同样可以作为联结战略与计划和执行的工具。管理工具本身并无高低优劣之分，真正用好是根本——用剑的未必就一定搞定用刀的，用刀的未必就搞不定用剑的！并且，刀剑之间、管理工具之间有时还可能具备兼容性。把全面预算管理与广受推崇的平衡计分卡相提并论，一定有很多人不会同意，这或许与不少人狭隘理解、不太恰当地应用预算管理有关，也或许与不时喜新厌旧的人性弱点有关。其实，新的未必都好，也未必一定就比旧的先进，旧的、老的未必不好，也未必就比新的落后，中国企业大可不必追赶管理工具的时髦风尚。

　　在上述战略预算观的指导下，全面预算管理的任务有：联结企业战略与计划和执行；合理规划企业的经营、管理作业活动；优化企业资源配置；强化作业活动执行的过程管理；实现资源使用的过程监督；提供有效预算管理会计信息，支持企业经营管理决策；完善企业绩效管理机制。控制成本费用是水到渠成的事，是自然的事，不是全面预算管理的直接目标和任务。因此，只要恰当地应用，全面预算管理将不辱使命！

　　【参考文献】

　　[1] 余绪缨主编.管理会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

　　[2] 中华人民共和国财政部制定.企业财务通则[M].北京：中国财经出版社，2006.

　　[3] 财政部、证监会、审计署、银监会、保监会制定.企业内部控制基本规范[M]. 2008.