简介：虽然我国的中小企业起步较晚，但已在国民经济中占有举足轻重的地位。面对日益激烈的竞争和业务的不断发展，中小企业进行信息化建设的愿望越来越迫切，应用ERP来提高管理和生产力水平成为众多企业的战略决策。但纵观国内ERP市场，中小企业应用ERP的成效不尽理想，主要表现为：不少企业盲目引入ERP，缺乏理智的思考与分析；对ERP的认识存在着严重的误区；低估ERP系统的复杂性和各种潜在因素的影响等。一方面，众多ERP厂商铺天盖地的宣传，使中小企业难以抉择；另一方面，知名ERP产品昂贵的价格又让中小企业望而却步。在这种情况下，中小企业该如何选择合适的ERP产品呢？

　　虽然我国的中小企业起步较晚，但已在国民经济中占有举足轻重的地位。面对日益激烈的竞争和业务的不断发展，中小企业进行信息化建设的愿望越来越迫切，应用ERP来提高管理和生产力水平成为众多企业的战略决策。但纵观国内ERP市场，中小企业应用ERP的成效不尽理想，主要表现为：不少企业盲目引入ERP，缺乏理智的思考与分析；对ERP的认识存在着严重的误区；低估ERP系统的复杂性和各种潜在因素的影响等。一方面，众多ERP厂商铺天盖地的宣传，使中小企业难以抉择；另一方面，知名ERP产品昂贵的价格又让中小企业望而却步。在这种情况下，中小企业该如何选择合适的ERP产品呢？

　　一、明确自身需求与目的，进行行业细分与模块定位

　　企业需求分析是ERP选型的重中之重。在ERP项目立项之时，一定要从企业的需求出发对项目及其模块做一个明确和精准的定位。实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。

　　首先，调查企业资源及其约束条件。调查并明确企业的行业属性、生产方式、管理模式和管理水平。然后，调查企业的需求：一是直接需求。调查企业各部门日常的业务处理和生产流程方面的需求，特别是基层和关键岗位的需求。二是核心需求。直接需求具有局部性和表面性，甚至各部门的需求往往相互矛盾。企业业务流程本身是各部门、各作业层面分工协作的过程，故必须对直接需求进行横向（部门）和纵向（业务流程）的综合分析，从中找出影响最大、管理链中最薄弱的、也是最迫切需要解决的瓶颈问题。

　　例如，国内著名的大型餐饮连锁企业KM餐饮公司2005年上线某ERP系统，涵盖总账、采购链、固定资产、成本等模块。KM公司在ERP选型之初，就对自身存在的问题及需求有一个较为清晰的了解。KM公司分成四大职能部门，即生产和物料管理（包括采购、库存、厨房）、市场营销和销售、会计和财务、人力资源。由于没有一个集成的信息系统，各部门独立作业，信息难以共享，结果就会经常出现“内耗”的情况。因此，KM公司对其ERP项目的定位为：利用ERP系统来整合餐饮企业各职能部门，加快信息流、资金流、物流、工作流的流动速度，降低运营成本，提高生产效率，从而达到增加效益的目的，并在此基础上，对ERP系统的各模块进行了恰当的定位。

　　二、分析ERP市场现状

　　目前，国内的ERP产品市场大体上分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。大型企业市场上呈现着由SAP等国外厂商与本土厂商（如用友、金蝶等）垄断的局面。而中小企业市场竞争格局远未明朗，呈现群雄逐鹿的局面。随着管理软件在大型企业市场的日益饱和，大型管理软件厂商也逐渐把业务重点向中小企业市场转移。在市场竞争越来越激烈、市场发展趋于成熟的过程中，中小企业市场不可避免地面临着厂商间的进入退出以及优胜劣汰。

　　对比国内、国外的ERP软件，国外ERP软件在技术上占有一定的优势，但国产软件也具有许多国外软件不具备的优势，如更符合中国国情、软件的价格和服务收费更合理、软件更符合跨跃式发展规律等。因此，中小企业在选择时应该多做比较，选择最了解自己行业特征、最适合自己的软件，主要应考虑以下几项因素：软件公司的性质；软件公司的开发能力；软件公司的服务体系和服务能力；软件产品的易用性；软件产品的扩展性；软件产品的升级性；软件产品的生命周期以及软件产品的价格体系。简而言之，企业应以适合自己的企业使用为第一原则，至少能满足未来3～5年的功能需求。企业无需追求技术最先进和功能最强大的软件，但要考虑系统的拓展性和前瞻性。

　　A公司是一家技术力量雄厚的化妆品生产企业。随着企业的高速发展，A公司原有的管理手段逐渐显示出不足。2001年，A公司财务部提出上ERP系统。为了加强管理，尽快吸取国际先进的管理经验，A公司选择了某国外厂商的ERP软件，并与其国内代理商签订了实施服务协议，希望ERP项目能在2003年正式运行。但由于对自身情况的认识不足以及ERP市场的分析不当，项目具体实施过程中出现了很多问题。譬如，两个部门间的一个简单的“谁来做”的问题，就因为当初界定不清，部门间互相扯皮，最终还得一把手出面解决；系统汉化不彻底，操作界面和使用手册翻译晦涩；系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财务制度和需求习惯，而且提供的数据不是业务需要的，以至于业务人员拒绝使用这套系统；实施商一直无法就实施中出现的技术问题提出满意的解决方案等。最终，ERP项目实施失败。

　　三、内部数据挖掘和沟通

　　基础数据准备工作是ERP中非常重要的一环，从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施工作量，缩短实施周期。

　　ERP系统具有内在集成性，某个环节的错误将导致一系列连锁错误。只有真实可靠的基础数据，才能运算出科学的结果。企业在规划ERP时应充分考虑这一环节，对企业内部数据进行挖掘与沟通，为企业实施ERP做好充分的基础数据准备。

　　KM公司在实施ERP之前，组织调动公司各个部门，对本企业的现有管理流程、业务数据、组织结构等进行了系统的梳理与核对，最大程度地确保了数据的全面与准确，从而为ERP系统的实施奠定了坚实的数据基础。

　　四、自身流程再造

　　中小企业普遍认为，小企业的业务流程较大企业来说相对简单，流程短、层次少、反应快，便于调整以适应系统，因而忽视了进行业务流程重组的必要性。但实际的情况恰恰相反，中小企业的业务重整难度比大企业更大。因为大企业通常有较规范的管理制度和相对成型的业务流程，其所要解决的主要是修正业务流程中不合理的地方。而中小企业往往是在业务流程尚未明晰，甚至还处于混乱状态下进行重组的，难度可想而知。因此，中小企业在没有深入分析企业业务流程情况下，不经过必要的BPR（业务流程重组）程序作铺垫就仓促上马ERP，将导致企业业务流程与ERP软件的不匹配，从而使得ERP应用无法推动企业业务运作效率的提升。

　　对于中小企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心部分进行重建。应在全面分析业务流程，深入挖掘管理资源的基础上，采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法。

　　珂美（上海）公司是珂美纺织品贸易有限公司三家子公司中的一个独立运作的经济实体，主要业务是做面料的设计开发和销售。在ERP选型的过程中，该企业对组织机构和业务流程进行了梳理。在明晰了组织架构后，珂美公司对业务流程进行了优化设计。重点进行优化的业务流程包括：正常销售流程；预付定金流程；预收定金流程；零星采购流程；零星销售流程；客户赠样流程；销售退货流程；样品制作流程；索赔业务流程；基础数据维护流程；汇率维护流程；客户、供应商和商品信息维护流程；样品出/入库流程；盘点流程；客户更换目的地后的系统流程；销售费用记录流程等。通过上述重组与优化，该企业的结构和流程更加合理、高效，也为其ERP的成功实施奠定了基础。

　　五、加强培训，全面提升员工素质

　　首先，企业信息化改造从一开始就不仅仅是一个技术改造，更重要的是一项根本性的管理再造。因为它牵扯到整个企业的战略、组织结构、人力资源管理和业务流程，要进行战略梳理、组织结构的优化、薪酬考核的改革，业务流程的再造、利益与权力的平衡等。因此，面对诸多困难，企业决策层只有在深入理解ERP的基础上，动员企业全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功。

　　其次，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。

　　最后，任何ERP系统最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在选择ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，并且相应的培训应贯穿于项目从实施到完成的整个阶段，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，借助培训手段统一员工的认识，使之认识到信息化的重要性和必然性，提升其管理理念和技术技能，形成积极投身信息化建设的自觉行动。