全面预算管理是企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具。虽然很多企业建立了全面预算管理制度，但在体系建设和执行方面仍存在一些问题，大大影响了全面预算管理的实施效果。多年来，广西玉柴机器股份有限公司（以下简称玉柴股份）一直坚持管理创新，将全面预算与企业实际有机结合，合理构建了全面预算管理体系，并从制度、机构等多方面保证了体系的建设与执行，从而实现了公司资源的合理分配，加强了对各种经营活动的规划、协调与监控，为战略目标的实现提供了有力支撑。

　　一、全面预算管理的实施背景

　　玉柴股份是玉柴集团的核心企业，经过50多年的发展和积淀，已成为我国产量最大的发动机制造企业。2006年年初，玉柴股份提出了“三年再造一个玉柴”的发展目标。战略目标明确后，关键是如何将目标合理分解到各业务部门，并得到有效执行，这考验着企业研发、生产、销售、品牌、服务等多方面的综合实力，而影响这些因素的关键则是企业的预算管理水平。

　　玉柴股份原有的预算体系曾在推动企业发展中发挥过很大作用，但随着企业的不断壮大及市场环境的变化，原有预算体系与业务结合松散、预算管理粗放等劣势逐渐显现，在支持战略目标的实现上显得力不从心。另外，经过多年的管理创新，玉柴股份已形成了独特的管理优势：公司有着扎实的管理基础与先进的管理实践；上线五年之久的SAP系统提供了较好的管理信息系统环境，形成了大量有价值的数据积累；内部各级管理人员和操作人员具有强大的学习和创新能力；公司领导层具有实行“精细化”管理的坚定决心。这些都为玉柴股份推行新的预算管理体系提供了有利条件。

　　二、玉柴股份全面预算管理的做法

　　1.转变观念，端正认识。全面预算管理是企业发展的内在要求，贯穿于企业经营管理的全过程。玉柴股份的管理层对这一点有着深刻的认识。玉柴股份董事局主席晏平指出：“预算在企业管理中是一个非常核心的环节，大家必须转变观念，积极消除认识上的误区，树立正确、科学的全面预算管理理念，正确认识预算管理在企业管理中的职能。事实上，我们的困难不在于对预算的了解程度多深和掌握多少预算知识，而是来自现代管理理念和传统管理理念的碰撞。推行全面预算管理是一场革命。”

　　2.引入外脑，确立全面预算管理思路。根据多年的管理创新经验，玉柴股份管理层深刻了解到“让专业的人做专业的事”是最为有效的手段，也是项目实施效果的保证。为了在企业内部深入贯彻实施全面预算管理，玉柴股份邀请了专注于财务绩效管理的咨询公司为其量身定制了全面预算管理方案。通过全方位诊断，咨询公司和玉柴股份管理人员共同提出了全面预算改善与实施的整体规划，找准了解决预算管理问题的突破口，提出了“以战略为指导，与业务相结合，各部门齐参与，预算部总其成”的全面预算项目推进思路。

　　3.以战略为导向确定预算目标。企业全面预算管理是对未来的一种管理，是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划，是公司战略落地的关键工具。企业的年度全面预算目标实际上是战略目标在各年的落实和体现（见图1）。但要实现企业战略与预算管理的有效对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须具有指导性和可操作性；其二，企业战略与企业预算间的关系必须清晰。晏平在全面预算项目启动会上说，“近年我们进行了企业战略规划的大规模论证，重新确定了玉柴股份的发展战略，今后预算目标的确定一定要以公司战略为导向，两者必须相互促进、修正。”

　　4.设置专门的预算管理机构。2007年10月，玉柴股份构建了由预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位组成的预算管理组织体系，明确了每个组织的责任与权利，从而使全面预算管理工作在相应的组织体系下有序、高效运行，同时也大大增强了企业内部各级管理人员对全面预算管理的重视程度。

　　5.合理构建全面预算管理体系。全面预算是对企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合的过程。结合业务内容、管理特点与现状，深入分析业务流程、充分考虑管理需求，即本着“建立体系、全员参与、奠定基础、清理数据、结合业务、支撑管理”的思想，玉柴股份合理构建了全面预算管理体系。

　　首先，以销售为龙头，以业务为主干，以预算产品为载体，合理构建了全面预算管理模型（见图2）。其次，以企业战略为导向、充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标。玉柴股份将预算指标体系分为一级指标、二级指标和三级指标三个层面。一级指标反映了公司全面预算管理体系关注的重大经营成果，主要适用于公司总经理班子；二级指标是一级指标的细化和补充，并体现“线领导”分管业务的特点，主要适用于公司高层各线领导；三级指标是二级指标的细化和补充，并体现各预算责任单位的业务特点，主要适用于公司各预算责任单位。第三，结合自身业务特点，从满足企业管理需求的角度科学设计预算维度。例如，“销售收入”的预算维度包括：区域维度（国内和国外）；机型维度；板块维度（乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电）；排放维度（欧Ⅰ、欧Ⅱ、欧Ⅲ、欧Ⅳ）；客户维度（主要客户）；系列维度（产品系列）。最后，正确处理财务会计与管理会计的关系，使企业会计信息系统与全面预算管理协调一致。财务会计的核心目标是满足对外披露的需要，管理会计主要是为了满足企业内部管理的需要。两者目的不同，对于企业内部业务信息和财务信息的处理方式也存在着明显差异。初次进行全面预算的企业往往会面对预算基础信息不足的问题，或者企业会计信息系统所提供的信息不能满足全面预算管理的需要，这时预算管理人员就应用管理会计的思路与方法去修正该信息，必要时甚至可以根据全面预算管理的需要，对现有会计核算体系进行适当调整或改进。

　　6.建立健全预算管理制度。预算管理制度是玉柴股份实施全面预算管理必须遵守的规范，主要包括以下几个方面：

　　一是建立科学的预算目标制定与分解程序，合理确定预算目标。企业应当通过科学、合理的程序确定预算目标，要尽量避免因预算目标过高或过低而导致战略目标的控制和导向性无法发挥作用。首先，预算目标的制定应当以战略为导向，使预算目标与企业的外部环境相适应；其次，预算目标的制定应当实事求是，使预算目标符合企业内部生产经营的客观实际情况，不能过高或过低；再次，预算目标的制定应遵行系统性原则，即成为体系，而且各责任单位的目标要相互协调，形成有机整体。

　　二是合理选择预算编制方法，完善预算编制、评审流程。企业应当根据自身业务特点，合理确定采用“以产定销”或“以销定产”的模式编制预算。就玉柴股份而言，订单是企业销售预算的起点，也是组织生产的依据，因此以销定产是玉柴股份预算编制的核心原则。另外，为保持销售与生产在预算体系中能够贯通，玉柴股份通过产品设置了平衡校验机制，以确保销售与生产环节的无缝衔接，从而使得全公司的业务预算能够以产品为主线，一条龙贯穿到底。同时，逐项分析“预算项目”的性质和特点，合理选择恰当的预算编制方法，如零基预算法、增量预算法等。按照不同部门的费用特点和驱动因素，给出了不同的预算编制指导意见，使得费用预算编制更加有章可循、有规可依。这一措施大大减少了费用预算编制过程中“下级帽子加三尺，上级拦腰砍一刀”的博弈，有效地提高了工作效率和预算的准确度。此外，玉柴股份还采取了“下达目标、编制上报、汇总平衡、审议批准、下达执行”的预算编制流程，通过上下结合、分级编制、逐级汇总的双向交互式工作方式，有效地实现了预算编制过程的信息沟通。在玉柴股份的审批流程中，各级管理部门对分管事项相关预算的审核是一个关键环节，这一工作模式使得广大业务部门能够深入地参与到全面预算编制工作，也使各职能部门在分管预算事项的总量管控方面发挥了积极的作用。

　　三是建立完善的预算监控体系，确保预算执行与控制职能严格履行。玉柴股份明确要求，预算一经批准下达，则不予调整，各预算责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门、单位、环节和岗位。但当企业内外环境发生重大变化时，应当通过一定的预算调整制度、流程，对公司预算进行必要调整，以保证预算目标的合理性和可执行性。此外，公司建立了事前审批与预警机制，同时加强事中适时监控，从而形成了全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织与协调各项生产、经营活动的基本依据。

　　四是建立预算报告分析制度，形成有效的预算报告分析体系。玉柴股份建立了多层级预算管理跟踪报告制度（包括临时报告与定期报告两种形式）。定期报告包括月报、季报、年报。公司规定，各归口管理部门要对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制，预算管理部及预算管理委员会要定期组织相关单位检查预算执行情况，发现问题，提出整改措施和建议。而对预算执行过程中出现的异常情况，预算责任单位应以临时报告的方式及时上报预算管理部及预算管理委员会并提出对策。

　　五是建立科学、合理的绩效评价体系，强化预算考评力度。玉柴股份在强化预算约束力的前提下，建立和完善了科学的绩效评价体系（包括考评指标、预评组织、考评人员、考评周期、考评结果应用等内容）。绩效考核工作具体由预算管理部牵头，会同战略规划部、人力资源部、生产部等部门组织实施，最终由预算管理委员会评定、审议。

　　在“绿色发展，和谐共赢”理念的指引下，在以全面预算管理为代表的管理创新的带动下，玉柴股份的“三年再造一个玉柴”的目标顺利实现。2008年玉柴股份销售收入达208.4亿元，同比增长13.51%,比2005年增长71.69%;柴油发动机产销量超过55万台，比2005年增长105.36%.至此，玉柴股份已连续8年保持国内同行业产销量第一，连续8年销售收入实现大幅度增长，企业经营品质和管理水平已上升到一个更高的层次。