医院财务管理是医院管理的重要组成部分，是对医院资金的筹集、分配、使用、清偿等业务进行决策、计划、组织、执行和控制等工作的总称。它具有参谋助手、效益管理及监督职能等作用。医院的财务管理一般包括：建立和健全医院财务管理机构和规章制度；根据基本建设规划、大型医疗设备采购、零星土建维修、药品采购、卫生材料采购等资料编制财务计划；资金筹集、资金投放、资金分配和清偿以及日常的资金、财物管理；办理应收应付款的结算；核算分析财务计划的执行情况；监督财经纪律遵守情况等。做好新形势下医院财务管理工作，对于提高医院整体效益，增强医院的凝聚力和生命力具有十分重要的意义。围绕医院自身特点和工作重心，如何做好当前医院财务管理工作，如何提高财务管理的功效，笔者认为应从以下几个方面入手：

　　一、树立理财新观念，做到理财有方

　　1.严格财经制度，加大管理力度。财务管理工作是一项政策性、法规性和业务性很强的系统工作，其作用很广、内容很多，大到年度预算草案、重大支出、安排意见以及重大财务措施方案的决策，小到办公用品的登记、印鉴的保管，都要有相应的具体工作管理措施。只有用严格统一的财经法规规范整个财务活动，不断强化监督管理机制，才能使管理工作落到实处，提高其经费使用效益。在实际工作中，一是根据医院的发展形式和财务工作的实际需要，实施院、科两级全成本目标管理，制定相应的各项管理细则，并将项目考核评判内容予以公开、量化；二是要结合医院财务保障工作相对复杂、业务相对集中的实际，进一步完善所必须遵守的日常财务管理规定，确保医院财务活动有法可依、有章可循；三是要结合医院会计成本核算新软件的启动，完善网络程序的操作规程，并在实践中加以补充和创新，使之成为更切合本单位实际工作需要、便于操作的管理系统。

　　2.重视人才培养，提高素质能力。财务队伍素质的高低直接决定着财务工作质量的优劣，医院财务工作千头万绪，大量而具体，且专业性极强。因此，建设一支素质高、业务精、敬业心强的财务干部队伍尤为重要。

　　3.增强节约意识，控制成本消耗支出。从医院发展建设的总体布局来看，强化各级人员的节约意识，树立“艰苦奋斗过紧日子”的思想尤为重要，特别是在公共事业维持性经费中行政消耗性开支在标准经费中占有相当比重，在医疗经费中非成本性医疗支出也必须严格控制。各级领导和事业管理部门必须合理计划、科学安排、最大限度地消除浪费，努力做到紧中有为。一是要加强对易超难管的水电费、车辆维修管理费等标准经费采取限额包干绩效管理，与责任和岗位挂钩；二是要加大对医疗非成本性支出的管理力度，严格落实医疗药品、医用耗材等招标采购，有效实施集中采购、集中支付管理办法，真正实现管的不买、买的不管的相互监督机制，真正做到公开、公正、透明；三是由财务部门依据物资集中采购部门的计划采购细则实施资金集中支付，切实从源头上遏制各种跑、冒、漏等不良现象发生，最大限度地节约经费并发挥其经费使用效益。

　　二、预算管理

　　预算管理是财务管理的重要内容，医院预算管理是为了实现医院既定的目标，通过编制业务收支计划、投资计划等预算，并运用行政手段在实际工作中贯彻执行的一种管理形式。医院的预算是一种“全面预算”管理，具有全面控制的能力，它通常以医院经营发展目标为预算目标，以前期业务收支为预算编制基础，综合考虑医疗市场、医院本身特点及医院发展的要求，由医院通过一定程序讨论通过的，对医院未来一定期间经营目标、经营决策的财务数据说明和经济责任约束数据。它作用于医院的一切医疗活动领域，并将各个预算统一在总预算体系下，所以是全面预算。充分发挥预算管理的作用要把握以下要点：首先要在管理层中树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念，这是实行预算管理的前提。多年来由于医院性质的特殊性，造成了预算管理观念的缺乏。其次，医院要成立预算管理组织机构，建立预算管理制度。医院通常要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施。这一组织由院长、财务以及各职能科室主任作为成员。院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责，保证预算管理的权威性。一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障。它能有效克制预算管理的主观性和随意性。第三，量力而行，确定医院经营发展目标是预算管理成功的关键。医院的经济目标既要服从于市场经济的客观规律，又要准确把握国家宏观经济政策取向、卫生改革的总体方向，以及周边医疗市场资源配置状况、本地区国民收入发展情况，市民医疗消费需求、医疗服务收费价格的变化等重要影响因素，认真进行研究。对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到科室、部门。根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标和其他相关指标（如药品比例等）。再次，预算在保持严肃性的同时也要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时，预算也要进行相应的调整，如医疗服务收费价格进行大幅度调整时，价格调高的收入指标要调高，调低的收入指标要调低。预算管理还要注意与医院其他管理手段配合使用。科室添置大中型医疗设备也要追加收入指标。

　　三、建立绩效管理体系，开展绩效分析评价工作

　　有“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克•韦尔奇说：“我的经营理念是要让每个人感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着、数得清。”开展财务绩效分析评价的目的是为了客观评价医院经营成果和经营行为，寻找经营管理中的差距和缺陷，实现医院经营管理的不断改进；客观、全面地反映医院资产运营效果和财务效益状况，有助于正确引导医院经营行为，提高经济效益和竞争力；客观评价医院各科室（部门）和员工工作效能，实现员工绩效的改善，使员工能力得到提高，将医院的目标与个人的目标联系起来。目前绩效管理越来越成为医院管理工作的一项重要内容，成为人力资源管理的核心工作。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看做一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈。同时，开展财务绩效分析评价的目的也是为了提高医院的价值和竞争优势，实现员工绩效的改善，使员工现有的能力得到提高，提供给员工有关他们绩效的反馈，将组织的目标与个人的目标联系起来；客观评价医院经营成果和经营行为，寻找经营中的差距和缺陷，实现对医院经营过程和经营环节的控制;能客观、全面地反映国有医院资产运营效果和财务效益状况，有助于正确引导医院经营行为，促进医院加强基础管理，提高经济效益，培育国有医院核心竞争力;同时，可为医院同行业间对比考核提供依据，便于国家对国有医院实施宏观调控管理。绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核评价，它是绩效管理中非常重要的一个环节。目前，国有医院财务绩效分析评价工作刚刚起步，还没有形成系统、科学的分析评价指标和控制标准，更没有操作规范。借鉴其它行业财务绩效评价规则，结合医疗行业的特点，医院财务绩效分析评价体系可包括四方面内容:一是反映财务效益指标的，如净资产结余率、业务收入结余率和收入成本率等;二是反映资产运营效率指标的，如流动资产周转率、固定资产周转率、存货周转率等;三是反映偿债能力指标的，如资产负债率、流动比率、速动比率等;四是反映发展能力指标的，如业务收入增长率、净资产增长率、收支结余增长率等。

　　总之，新经济时代，财务管理是医院管理中最重要的组成部分之一，财务管理系统的核心由会计核算向财务管理转移，加强了管理功能和为管理层决策提供财务信息支持的智能型财务分析功能，注重了业务对财务的影响和财务对业务的控制，系统也从原来的独立、封闭发展到完全融入医院管理的整体中，实现了与其它管理系统的集成，与新的管理思想、管理技术、IT技术紧密联系起来，同时对医院的财务管理人员也提出了更高的要求，要求财会人员具有先进的管理理念，将专业财务知识和最新经营管理理念融合在一起，这样才能适应医院的发展，医院管理者应在财务管理方面投入恰如其分的人、财、物，以期赢得财务优势，从而赢得总体竞争优势。