一、 财务分层管理理论与构建体系

　　财务分层管理是指公司财务是分层的， 即财务管理的主体及其相对应的职责、权力是不同的。企业所有者财务与经营者财务分离管理，以更好地实现财务管理职能，这是公司制企业财务管理的有效模式。财务的分层管理是针对公司制企业而言的，这主要是因为在独资或合伙的企业组织形式下，所有权主体和经营权主体基本上是合二为一的，具有不可分性，企业的财权自然也具有不可分性。而在公司制的企业组织形式下，股东大会、董事会、总经理和财务经理三者就瓜分了企业的全部财权，也就是说，企业的财权就分属于不同的财务主体，而每一个财务主体为维护其自身利益，必然要行使其自身的管理权利，这也就是企业财务的分层管理。财务分层管理理论的体系构建如下：

　　（一）出资者财务 

　　在现代企业制度下，企业的财产权与所有者的财产权相分离，企业所有者“外在于”企业，但资本所有者仍然是企业决策的最终来源，即企业经营行为的最大决策归根到底是由所有者决定或认可的，而且现代企业的“资合”性质也使得最大所有者拥有最大的决策权。一般情况下，明智的所有者不直接干预企业的生产经营，但享有按投入公司的资本额享有资产收益、重大决策和选择管理等有关所有者权益变化的重大财务决策，这也是所有财务的权利基础以股东及股东大会决议名义直接行使的对公司财务事项的管理。主要包括两各方面：一是履行出资者的基本义务，按期足额的缴入资本。二是根据公司章程规定，享有下列权利：依其所持有的股份份额领取股利和其他形式的利益分配；参加或委派股东代理人参加股东大会，并行使表决权；对公司的业务经营活动进行监督管理，提出建议或质询；依照法律、法规及公司章程的规定转让股份；依照公司章程的规定获得有关信息。

　　（二）经营者财务  

　　以董事长和总经理为代表的管理层，行使对公司日常财务事项的决策权和重大事项的制定权、执行权。具体包括：负责召集股东大会并向股东大会报告工作；执行股东大会的决议；决定公司的经营计划并拟定投资方案；制定公司的年度财务预算方案、决算方案；制定公司的利益分配方案和弥补亏损方案；制定公司的债务和财务政策、公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；拟定公司的重大收购或出售方案以及公司合并、分立、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司经理，根据总经理的提名、聘任或解聘公司副经理、财务总监；聘任或者解聘董事会秘书，决定其报酬事项；委派或更换全资子公司董事会和监事会成员，委派、更换或推荐控股子公司、参股子公司股东代表、董事、监事；决定公司分支机构的设置等。

　　（三）财务经理的财务 

　　财务经理财务是较低层次的财务管理，是具体操作性财务，注意日常财务管理，其着眼点主要是企业资金的营运问题，特别是现金的流转问题。在强调所有者的财务约束和激励、经营者的财务决策和协调的同时，我们并不否认财务经理财务在企业财务分层管理体系中的重要地位。因为所有者财务的最终目标要通过经营者的财务决策和协调来具体实现，而经营者财务的决策和协调又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实，财务经理的财务是注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务。根据外国经验和我国的具体情况，财务经理的职责可规定为如下几项：现金管理；信用管理；筹资；负责利润的分配；负责财务预测、财务计划和财务分析工作。

　　实施财务分层管理的重要作用如下：

　　其一，出资者财务在治理结构中的激励与约束作用。在完善的市场经济条件下，对公司经营者的约束是通过出资者的财务约束及资本市场、经理市场、银行机构等多种约束机制的共同作用，实现两权分离条件下对公司经营者行为的控制，保证出资者的根本利益。其中财务约束是最重要的一个方面。出资者财务以确保出资者的资本安全和增值为财务目标，凡是经营者的行为有可能损害、减少资本权益时，都应得到必要的约束，凡是有可能维护、增加资本权益的经营行为，都应得到必要的激励。另一方面，通过设计各方面相关指标，来约束经营者为了追求个人利益而损害出资者利益，导致资产流失、低效或无效经营的行为建立企业财务监督机制。在实践中，委托代理的权限很难界定，出资者的财务管理活动在一定程度上弥补了这一不足，强化了这一约束行为，使得出资者在管理过程中，既不能干预公司经营者的经营权，又必须维护出资者的资本权益。因此，出资者要对经营者实施有效的激励与约束首先必须从财务管理的显形指标入手。

　　其二，经营者财务在治理结构中主导地位和纽带作用。在两权分离条件下，企业获得了法人财产权，使得企业经营者拥有对资金运行的直接控制权，而这种控制权的获得就使得企业成为独立的财务主体，经营者财务在企业财务中处于主导地位。这种经营者财务和出资者财务的分离、以及经营者财务在企业治理中的主导地位在“经理革命”的浪潮中得以进一步体现。因为经理革命的完成，牢固地确立了企业经理在企业经营决策中的核心地位，原始出资者难以再染指企业财务决策，企业的法人产权越来越由经理人员全权支配和处置，法人财产日渐脱离原始产权而独立化。这种变化意味着经营者财务主导地位的确定。企业生产经营活动的最终目标是实现企业价值的最大，进而达到出资者权益最大。无疑，这一目标要通过经营者对资金运作来实现。经营者对资金运作内容不仅包括企业内部的财务问题，而且也涉及到企业在商品市场、货币市场、资本市场的财务运作问题。这些问题不仅影响到企业经营活动的顺利进行，而且也涉及到财务经理财务运作的原则和方法，是出资者财务所不及的，也是财务经理财务所不能相比的。因此，在公司结构治理中，没有成功的经营者财务管理，有效的出资者财务管理就变得毫无意义，而没有经营者财务统筹规划，财务经理财务就变成一盘散沙。

　　其三，财务经理财务是公司治理结构的基础性工作。出资者财务的最终目标要通过经营者的财务决策、组织和协调来具体实现，而经营者财务的决策和协调又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实，财务经理财务是企业财务中不可缺少的基础性上作，是作为经营者财务的操作性财务。其管理的对象是现金流转，具体的目标是现金性收益最大。因此，财务经理财务是企业所有财务活动的基础和起点，它一般涉及到现金管理、筹资、信用管理、利润分配、财务预测、计划等工作，是公司治理中基本物流和价值流信息的主要来源，是保证其他财务活动正常进行的前提和条件。

　　二、我国公司财务分层管理存在问题及成因

　　本文将我国的公司财务分层管理体系分为：出资者财务、经营者财务和财务经理财务。这三个层次的内容在整个企业治理中各有侧重，但它们的最终目标是一致的，即实现股东财富（企业价值）最大化。但是现在的大多数企业对于企业财务管理的重大事项不是按程序和科学方法进行决策，而是靠经理的一句话，在决策后，执行部门也不按科学的方法去具体的计划和控制，由企业的经理行使了应由出资者和主要经营者行使的财务管理权，他们在管理企业时主要考虑经营者的利益，而不顾出资者的利益，更不顾债权者的利益，致使企业财务处于失控状态。存在的主要问题如下。

　　（一）没有解决好财务管理权 

　　目前企业财务的管理权没有全部回归企业，主要表现在国家对国有企业还是依社会行政管理者的身份，用行政命令的方式直接进行管理，而不是以企业出资者的身份， 针对不同企业的实际情况进行具体的管理，特别是承担责任方面还是大包大揽。

　　（二）存在权责不清、管理不到位的现象 

　　在计划经济下，国家控制了企业的财务管理大权，企业只有最低层次的财务管理权。在由计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，为了使政企分开，明确了企业的法人财产权和经营自主权，有些人就误认为企业具有的权利就是经理的权利，特别是在承包经营责任制下，国家几乎完全放弃了作为出资者应对企业行使的财务管理权，而由企业的经理行使了应由出资者和主要经营者行使的财务管理权，他们在管理企业时主要考虑经营者的利益，而不顾出资者的利益，更不顾债权者的利益，可企业的责任却要国家来承担。这实际上就是从出资者控制企业财务管理这个极端，走到了经营者控制企业财务管理权的另一个极端。

　　（三） 管理层次之间互相脱节、管理不科学 

　　由于在企业财务管理层次之间权责不清、力量不足和管理水平低等原因，使企业财务管理的决策层与执行层严重脱节，主要表现为对企业财务管理的重大事项不是按程序和科学方法进行决策，而是靠经理的一句话，在决策后执行部门也不按科学的方法去具体的计划和控制，致使企业财务处于失控状态。如当前大多数企业财务管理部门主要工作仅是借新债还旧债， 而在有效地使用资金上却不能发挥作用。相对而言， 那些经营管理水平高、经济效益好的企业，财务管理各层次之间基本上分工明确、紧密配合、科学管理，财务管理部门不仅能为决策层发挥参谋作用，还能对资金的使用进行有效的管理，提高了资金的使用效率和效益。

　　（四）存在着“监督难”与“激励难”两大难点 

　　根据西蒙的“有限理性人”假设和泰罗的“ 经济人”假设，在公司内部，经营者和财务经理作为代理人都是“经济人”，他们有追求自身效用最大化的本能，从而导致公司委托人与代理人之间在目标函数上的不一致。经营者和财务经理作为“经济人”，同时也仅具有“有限理性”，在决策过程中他们的行为往往偏离经济学假设所设定的最优行为模式，这种偏离不可避免地会影响到公司财务管理目标的实现， 影响到公司所有者的资本安全与增值，并且由于信息不对称，公司所有者很难对代理人实施有效监督。为此，完善财务监督机制和激励机制是构建公司财务分层管理机制应着重探讨和解决的两个关键环节。

　　三、完善企业财务分层管理的对策

　　财务分层管理体系不仅涉及到企业内部财务管理的科学、有序，更重要的是涉及到所有者、经营者和企业内部包括财务经理在内的管理人员和职工之间的利益制衡关系。为了使“三个层次”之间能够有效地协调与配合，应完善所有者财务的约束机制，确立经营者财务的主导地位和对财务经理财务的合理定位。所以应采取如下对策：

　　（一）明确管理层的权利和责任划分 

　　各管理层的权利和责任划分必须依法进行， 为提高公司管理层决策效率，多数公司的股东大会将应由自己行使的一部分权力授权给董事会， 如一定金额内的投资决策权、增资扩股权等， 往往存在授权过当的情况，因此， 对各财务分层管理部门的权责的量化， 首先必须坚持依法划定。即按照《公司法》规定属于股东大会权力范围内决定的事项， 不能以章程或其他方式划入董事会的权力范围， 二者的权力是原始的、法定的， 是不具有可授权性。其次要有利于调动各管理层参与财务管理的积极性。企业财务分层管理是现代法人治理结构的客观要求， 各企业要结合自身的实际情况， 对企业财务进行科学的分层管理， 保证决策科学性和高效率， 调动各方面参与理财的积极性，

　　（二）确立经营者财务的主导地位 

　　在公司制企业的组织形式中，由于“两权分离”的客观存在，导致企业运转是建立在所有者与经营者之间的委托与受托责任的基础上。所有者对于其资本保值增值的要求，是通过所有者财务包括约束和激励两种方式，直接影响企业的经营者，而这种约束和激励对于企业资金运动的影响则是间接的[13].也就是说，所有者财务管理是确保资金运动所带来的增值能够表现为出资者权益的增加，而这种资金运动是否能够增值及增值幅度的大小则取决于经营者对于资金运动的直接控制。显然，没有成功的经营者财务管理，有效的所有者财务管理就毫无意义。通常所有者同时采取监督和激励两种办法的结合来协调自己与经营者的目标。

　　（三）对财务经理财务的合理定位 

　　在强调所有者的财务约束和激励、经营者的财务决策和协调的同时，我们并不否认财务经理财务在企业财务分层管理体系中的重要地位。而这种重要地位通过其在企业财务体系中的合理定位来体现。所有者财务的最终目标要通过经营者的财务决策和协调来具体实现，而经营者财务的决策和协调又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实。因此，作为企业财务最低层次的财务经理财务同样是企业财务分层管理体系中不可或缺的组成部分。作为经营者财务的具体执行性财务的财务经理财务，注重的是日常财务管理。财务经理财务的定位是财务经理在企业组织中的地位所决定的。

　　（四）解决“监督难”、“激励难”的主要途径

　　具体如下：

　　（1）完善公司财务监督机制的主要路径。首先要充分发挥资本市场的市场监督功能。资本市场的一个很重要的市场功能是通过优化社会资源配置来产生优胜劣汰的竞争机制，从而对代理人的行为形成强有力的市场约束，美英模式的公司在很大程度上甚至主要依赖于资本市场的市场监督功能来有效监督、约束代理人行为。现阶段，我国资本市场的监督功能在约束代理人方面并未发挥多大作用，鉴于此， 相关各方应以股改和新版《公司法》和《证券法》的颁布实施为契机，加快完善我国资本市场的市场定价机制、发行与退市制度、信息披露制度以及法律保障体系等基础性制度建设，为稳步推进资本市场监督约束功能的充分发挥创造条件。其次要切实落实监事会专职监督职能。监事会是公司内部依法履行监督职能的专门机构，它是公司法人治理结构的重要一级，是完善公司财务监督机制的关键一环，但目前普遍存在着监督功能弱化的现象，理应引起各方关注，否则会本末倒置、抓不住重点。应采取的主要措施包括： 第一，健全监事会组织机构、完善制度建设。设立专职监督部门，并在公司财务部门设置审计服务部，对董事会、总经理和财务经理形成强大的威慑力；完善监事会内部监督准则和监督工作流程， 建立激励约束机制。第二，配备专职监事。监事非专职，或仅为挂名监事，再加上个人素质等因素的制约，难担财务监督重任。第三，提供必要的经济保障。监事薪酬和监事会日常办公费用应由股东大会予以明确，而不是受控于董事长和总经理。第四，进一步探讨和完善外部监事制度。通过以上主要措施的贯彻实施，真正使监事会树立起专业的权威性和独立的权威性，让监事们不再发出“虽有行权意愿，无行权环境”的无奈感慨。

　　（2）健全公司财务激励机制的主要对策。首先应科学合理地设计公司代理人的业绩考核指标体系和薪酬计划。国内外成功企业的运作经验表明：代理人薪酬计划设计的合理程度以及业绩考核指标体系设计的科学程度对代理人行为会产生直接影响，最优化的设计方案必须将代理人的个人利益与公司绩效紧密结合起来。我国公司普遍存在着代理人薪酬计划模式不合理、结构不完善、总水平欠考虑、业绩考核指标体系不科学等问题，削弱了对代理人的激励效果，为此，我们应遵循科学合理、易于操作的设计思路来确定代理人薪酬计划的结构和水平，同时建立以企业价值最大化为导向、以经济增加值和企业战略目标为主线、以平衡记分卡为主要参考、以业绩合同为表现形式的业绩考核评价体系。

　　其次应注重精神激励的作用。精神激励的作用是巨大的，如日德式公司对代理人的激励多以荣誉、地位、使命感等精神激励为主，他们的经营绩效仍然值得称道。就目前来说，公司应重点加强企业文化建设，增强代理人对公司的归属感和忠诚度、实现自身价值的自豪感、贡献公司与社会的成就感、得到公司与社会承认和尊重的荣誉感，从而激发他们认真履行财权的潜能和热情。最后要建立严厉的惩罚制度。以上所述物质激励和精神激励均属正激励范畴，作为激励的另一种类型——负激励却常常被人们所忽视。当代理人在理财活动过程中偏离公司财务管理目标时， 应及时采取强有力的制裁来抑制这种行为的蔓延， 以达到迅速纠错的目的。第一，建立和完善经理人市场。公司监督机构一旦发现代理人未认真履行代理职责时，应果断免除其职务，并立即从经理人市场上挑选可替代人选。同时，健全的经理人市场也可对代理人的理财行为取向形成强大的外部压力。第二，完善公司《财务管理制度》和《财务管理人员职业道德准则》等财务管理规章制度。对代理人可能发生的各种违规行为做出明确界定，并规定不同程度的处罚措施，直至委托—代理关系的解除和终止，情节严重的，代理人应承担相应的民事责任或刑事责任。

　　参考文献：

　　[1]谷祺、王棣华：《高级财务管理》，东北财经大学出版社2006年版。

　　[2]李健：《公司财务分层管理的具体构建》，《商业会计》2006年第14期。

　　[3]祝涛：《完善上市公司财务分层管理机制的原则及对策》，《中外企业家》2007年第5期。

　　[4]Willianmson， 0.E . Corporate Finance and Corporate Governance .Journal of Finance，1988（1）：12~15。