论文摘要：本文主要是作者结合自己做的工作，对工程项目管理中成本管理的具体论述，成本管理对于降低工程项目成本支出，提高施工企业的竞争力，提高项目整体管理水平和经济效益都起到一定的作用。

　　并从几个方面讲述了成本管理的重要性，并提出了降低工程成本的几种方法。

　　0、前言

　　在我国的经济体制由计划经济转向市场经济过程中，行业竞争日趋激烈，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成， 行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，就必须在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。也就是说，只有施工企业加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。所以以项目利润成为企业利润主要来源的施工企业，成本管理就成为施工企业管理中的重中之重。本文结合实际施工情况，就施工中成本管理存在的一些问题谈些粗浅认识。

　　1、增强项目成本控制意识

　　随着我国经济的不断发展，加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前，国有企业的项目经营模式一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核，但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。

　　2、利用项目成本全面管理原则控制和降低成本

　　2.1 建立和完善成本管理控制体系

　　成本管理控制体系是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训，以不断提高管理人员的业务素质和管理水平。

　　2.2 制订行之有效的规章制度以规范操作行为

　　项目成本管理是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为， 特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。

　　材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目（如人工费、机械费等）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，必须要有严密的材料管理制度， 在做好材料采购计划，采取招标采购的形式，降低材料采购单价的基础上；做好混合料配合比的优化设计， 加强施工过程控制，降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。项目部自行采购的材料时，也要做到货比三家（比质量、比价格、比服务），选定合格材料的供方后以会议和会签的形式组织有关人员对材料供货商进行集体评价，并在评价的基础上选定合格的材料供应商，经主管领导批准后，方可确定为材料供应商。而其他保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。

　　设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用；要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核；建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

　　非生产性费用的开支可缩性很大，必须从严从紧控制，根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制， 分项考核。项目管理班子的搭建应精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支；办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，采取部门包干、节约奖励的办法；业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破；财务要认真执行有关制度并实施监督，定期开展“三同步”检查 （即统计核算、业务核算、会计核算的三同步），防止项目成本盈亏异常。

　　2.3 成本管理有效化

　　一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。

　　3、加强合同的管理

　　项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理， 落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

　　4、运用成本责任制实施考核奖罚

　　成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司（分公司）要对项目部设定总的成本控制目标，然后项目部要将分项目标以分级、分工、分人的成本责任制作保证，以责任状的形式落实到相应的部门与班组。成本责任制的关键是划清责任，明确责任人和奖罚办法，并与奖惩制度挂钩。然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

　　5、项目成本的管理科学化

　　成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行管理科学化，就必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等。

　　5.1 施工准备期

　　一是进行合同交底，使项目经理部全面了解投标报价、合同谈判、合同签订过程中的情况，同时投标单位应将合同协议书、投标书、合同专用条款、技术规范、标价的工程量清单移交给项目经理部。二是项目经理部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款、技术规范进行精读，并结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。三是制定先进、经济合理的施工方案，它包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因此发生的费用也会不同。

　　5.2 工程施工期

　　一是落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益。二是组织均衡施工， 加快施工进度，只有这样项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费以及施工机械和周转设备的租赁费等都会有明显的节约。三是公司（分公司）的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效以及责、权、利落实情况定期进行检查， 以督促其提高工作成效。四是提高机械的利用率，以降低施工项目的成本。

　　5.3 竣工验收期

　　竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先，要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理， 该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用减少成本。其次，要对剩余工作量作全面核对，以免造成遗漏；对项目施工过程中的变更情况，要准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。

　　总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全企业和全过程的管理 （亦称“三全”管理），才能真正取得成效。

　　6、结束语

　　在施工项目管理中，项目成本管理作为重要组成部分，其地位和作用也需提高强化。建筑企业要想有所发展，就要做好企业项目成本管理工作，这需要企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理， 实现建筑企业的发展。

　　参考文献：

　　[1]闫柏青；公路工程项目管理浅议[N]；山西经济日报；2000年

　　[2]胡静；基于波弈论的施工企业投标报价行为研究[D]；浙江大学；2003年