预算管理是企业管理的迫切需要，是现代企业管理科学化的重要标志，也是厂网分开后供电企业自身发展的需要。预算管理作为企业内部管理控制的重要手段已越来越受到重视。如何把握好供电企业预算管理，笔者就此谈点体会。

    一、预算管理的起源与发展

　　全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部分大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。

    2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》，要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

    二、供电企业预算管理的重要意义及主要内容

　　预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业管理体系的核心地位。正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

    企业全面预算体系应当包括四部分内容：一是业务预算；二是资本预算；三是筹资预算；四是财务预算。

    供电企业的业务预算主要包括：

　　1.销售预算：包括供电量预算、线损预算、平均销售电价预算、应收电费余额指标预算。

    抓好电费回收和电费资金的上交。只有电费回收结零，同时完成了电费资金的上交，供电企业的经营效益才算真正的实现。销售预算指标的编制要求企业要以市场为中心，如果企业的预算离开了市场，售电量没有增加，就谈不上企业的发展。

    2.生产预算：包括大修项目预算、更改工程项目预算、电网改造工程预算、小基建工程项目预算。其中大修项目预算尤为重要。

    大修费预算的编制必须以电网的安全、经济、稳定运行为出发点，努力提高电网的运行效率。

    3.采购预算：包括工程物资及原材料的采购和库存预算。供电企业的设备和材料等物资要占用大量的流动资金，为了提高资金的使用效益，要求供电企业必须重视货币的时间价值，减少资金闲置和浪费。设备和材料等物资预算的编制目标是既要及时满足生产、基建和技改等项目的要求，又不要造成采购的设备和材料等物资长期闲置而不领用。

    4.成本预算：包括购电成本预算、人工成本预算、管理成本预算。目前供电企业的人工成本在供电成本中占很大的比例，基本上达到50％以上，所以做好人工成本的年度预算对企业的供电成本控制非常重要。

    5.供电企业的资本预算主要是指电网资产及其他固定资产新建和改造预算。

    6.供电企业的筹资预算主要是指为资本性支出筹集资金的预算。

    7.供电企业的财务预算主要是在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的，反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算的编制主要是根据业务预算、资本预算、筹资预算来编制完成的。

    三、供电企业实施全面预算管理过程中存在的问题

　　通过几年预算工作的开展，省电网公司的下属各供电企业在预算管理中存在以下几方面的问题：

　　1.对预算管理的认识有待进一步提高。

    从预算编制的过程来看，部分单位的领导认为预算只是财务部门的事，于是出现了“就预算而预算”的现象，在省电网公司的要求下，每年年底编制一套下年度的预算报表，在次年初，省电网公司下达当年的生产经营计划指标后由计划部门编制全局的生产经营计划及部分费用的承包指标计划作为全年生产经营的蓝皮书，而财务部门的预算报表被束之高阁，不仅单位领导从不翻阅，财务负责人也将其遗忘。

    财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算，因不符合实际而无法执行，根本起不到预算管理的作用。

    2.发展规划、业务计划与财务预算没有有机的联系起来。

    目前，大多数供电企业均已编制本单位“十一五”电网发展规划，但本单位的业务部门并未根据发展规划编制年度经营计划，财务部门也未根据年度经营计划编制预算，三者之间是相互独立的，各做各的，不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合，而普遍存在财务部门“单打独斗”的在搞预算，根本不能发挥预算管理的作用。

    3.预算编制的科学性和合理性有待进一步提高。

    实际工作中，很多供电企业预算编制的方法不科学，简单的设定某一指标单一增长率，直接计算来编制，比如确定电量增长比例，用这一比例套收入增长、成本增长，造成频繁的调整预算，从而严重的冲击了预算的严肃性和有效性。

    4.尚未建立预算指标的层层分解体系，不能发挥预算的执行控制职能。

    大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时，仅仅做到将全年指标按月分解，比如将售电量计划除以12个月，简单分解到月计划，不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解，再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解，使预算流于形式。

    5.尚未建立预算指标的考核体系，不能发挥预算的激励和约束功能。

    预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联，不重视预算考评，使其预算的激励和约束功能不能发挥。

    四、供电企业成功推行预算管理的理念基础

　　1.“一把手”理念。

    实施预算管理需要“一把手”直接介入预算管理授权、审批、考核等具体环节，而在预算管理的执行和控制过程中则需要“一把手”的权威加以推动，可以毫不夸张的说，预算管理是“一把手”工程。

    2.效益观念及预算观念的全员普及。

    效益最大化是企业管理的最终目标，预算管理则是提高企业经济效益的最有效手段。预算的编制、执行、控制、调整、分析与考核等每一环节都需要各个部门密切配合，全体员工共同参与。这就要求全体员工树立效益观念及预算观念，预算是实现企业目标的管理工具，而非权利的控制。

    3.财务的组织及功能决定预算控制的可能与效用。

    财务管理是企业管理的核心。大多数供电企业在计划经济时代财务管理的职能是由计划部门来承担，财务部门只是记账、算账、报账，完全是一种事后服务功能。预算控制成功实施也必须在财务具备这样的组织及功能后才能实现的，两者相辅相承，互相作用。

    4.完善预算管理体系需要长期实践。

    预算管理是发达国家成功企业的先进经验，在我国企业推行的时间还很短，各个企业的管理文化各不相同，成功企业的预算管理经验不能完全照搬，需要管理者一边实践、一边完善，一年做得比一年好，完善的预算管理体系的建立需要长期的实践。