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科学编制是实行预算管理的基础

2009-11-19 12:57 来源:李连清

  预算编制在预算管理流程和系统中处于基础地位。预算编制的科学、合理与否,直接影响资源配置的效率和效果,进而影响企业战略目标的实现。笔者结合工作实际,就预算编制中的主要问题和应采取的对策,谈谈个人的体会和看法。

  一、企业年度预算编制中的主要问题

  问题之一:企业年度预算同企业战略发展规划脱节。有些企业没有明确的企业发展战略,无法为预算提供科学的指引,预算只是为了控制成本费用支出,而不是保证企业战略目标的实现;有些企业虽然制定了发展战略,但预算编制采用自下而上的流程,整体预算只是各业务单位和部门预算的汇总,预算的综合平衡更多的是考虑各业务环节的实际资源需求,而不是紧密围绕战略目标来统筹分配资源;还有些企业预算编制通常以年度为时间周期,没有实现长期战略目标的预算管理,不能将短期预算年度指标同企业长期发展战略有效匹配,各期预算的衔接性差。

  问题之二:预算编制与实际执行脱节。由于对预算管理缺乏科学认识,有的企业把预算编制等同为预算管理,主要表现在:一是没有把预算编制作为保证年度经营目标的手段,预算编制指标同经营目标“两张皮”。二是预算编制前没有进行充分的市场调研与客观分析,只是简单地“拍脑袋”,客观上缺乏实际指导意义。三是预算执行者为了减少压力,倾向于制订较为宽松的预算标准,使完成任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量,或使预算的产出量小于可能的产出量,形成“预算松弛”现象。具体表现为,预算执行者低估收入、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等;或为了争取投资项目和资源,在项目申报时故意压低支出预算,抬高项目收益,在项目被批准或实施过程中,不断调整投资规模或项目内容等。

  问题之三:预算编制中财务部门与具体业务部门缺乏沟通协调。有的企业把预算编制看成是 “纯财务行为”,其他业务人员很少参与,由于财务人员对具体经营业务缺乏了解其结果只能是“闭门造车”;有的企业在预算编制中,则过分强调业务的特殊性和专业性,业务预算由业务部门完成,财务部门只编制财务预算和综合预算,在对业务预算进行审核时,由于缺乏相应的专业支持,造成业务预算和财务预算不能很好地结合,导致预算执行过程中矛盾不断。

  问题之四:预算精细化和实效性未能有效平衡。有的企业片面认为,预算作为一种管理控制手段,应对企业未来经营的每一个细节作出详细规定,越细越好。所以企业在预算编制过程中,往往不考虑企业的管理基础,盲目投入大量人力、物力,不仅没有促进企业管理,反而成为企业经营的束缚。而有的企业在预算编制和管理中,片面强调环境的不确定性和经营的灵活性,认为预算编制宜粗不宜细,只要把握几个大指标即可,致使企业预算在具体执行中难以发挥控制作用。

  二、如何科学合理地编制预算

  1、科学定位,正确理解和把握预算管理的内涵。预算管理应服从和服务于企业的整体战略目标,既要紧密结合公司的生产经营方式来推动和运行,又要实现预算管理与企业战略的有效衔接。同时,预算管理应紧密联结并支持绩效评价和薪酬福利系统,将企业整体利益和部门利益、员工利益有机结合。企业应逐步建立起 “战略规划、业务计划、预算管理、绩效评估”四位一体的全面预算管理体系。当然,在预算管理的编制、执行和分析评价等环节中,还需遵循相应的理念和原则。尤其是在编制阶段,应坚持目标性、完整性、合理性和可控性等原则。而坚持这些原则,企业领导的重视和相关人员的密切配合是必不可少的,因此应对企业相关领导和业务人员进行必要的预算管理知识培训,以充分发挥相关人员的积极性和创造性。

  2、预算编制应坚持以战略为导向和出发点。首先,预算目标应以落实企业战略目标为出发点。在预算编制过程中,应通过对企业内部权利和责任的整合与重新分配,建立监督和激励机制,确保企业战略意图的贯彻和战略目标的实现。其次,要把预算作为落实企业战略规划的重要工具。通过预算编制,统一各部门对企业经营目标的认识,产生战略协同效应。最后,引入战略预算的理念。战略预算可采用滚动预算的方式,通过不断修正使预算更加切合实际,逐步把战略目标转变为行动指南。笔者认为,在年度预算编制的基础上,应编制三年期滚动战略预算,以更好地发挥预算在资源配置中的作用,同时,应将预算与绩效考评紧密挂钩。

  3、预算编制应坚持以标准化流程为对象,以关键业绩指标为重点。在预算编制和执行过程中,既要考虑企业战略目标的要求,又要充分结合企业的年度工作重点。应将固化和标准化的流程作为控制对象,把影响价值创造的主要因素分解为成本和现金流等关键要素,并进一步细化分解为具体关键控制指标。此外,还应结合企业发展阶段和各责任主体的特点,分别明确相关责任主体的关键业绩指标(KPI)并将其作为控制重点。如,总公司(投资中心)以净资产收益率、现金流为控制重点;子公司(投资中心)以资产收益率、现金流为控制重点;分公司、事业部(利润中心或内部模拟利润中心)以资产周转率、资产收益率、经营性现金流为控制重点;生产厂(成本中心)以成本控制为控制重点;管理部门(费用中心)以费用控制及有效性为控制重点;市场部门(费用中心)以品牌、市场占有率、回款为控制重点;研发部门(成本、费用中心)以新产品开发、成果转化为控制重点。从保障措施上。通过及时修订和补充配套的管理制度及强化基础管理等手段,保证预算编制结果的执行与有效落实。

  4、预算编制应坚持“上下结合、分类编制、逐级汇总”的方法。从职能层面上,预算编制应按照自上而下、自下而上、上下结合的方法和程序进行。首先,总公司(或公司高层)要根据战略规划制定企业年度经营目标,经可行性分析后同预算编制政策一同下达。其次,由各经营单位按照公司下达的经营目标,编制出本单位的预算方案和主要控制指标(草案)并上报。再次,职能部门对各经营单位上报的预算方案(草案)进行汇总,并与其反复沟通、充分协调,提出初步调整意见由经营单位予以修正。最后,在修正的基础上编制出公司预算方案,经管理层讨论并上报决策机构审议批准后正式执行。

  从业务层面上,预算编制应按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。财务预算应在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上编制,包括现金预算、资产负债预算和利润预算。编制财务预算时,应将现金预算作为重点,平衡控制资金流转,从根源上控制公司的财务风险。

  5、预算编制应坚持以信息化为基础。随着环境变化,计划和预算更新加快,经营决策频繁,没有一套严密的信息生成与传递系统,是不可能保证预算编制效率和效果的。因此,企业内部信息畅通,是预算编制质量的基本保证。必须保证信息在企业内部各相关主体之间及时、准确传递,减少各预算主体之间关系的不确定性。同时,要保证企业内部各预算主体的行为与整体目标和谐一致,必须重视企业信息生成和传递系统的建立,形成一套横向、纵向都顺畅、及时的信息沟通渠道和网络。

  6、预算编制应坚持同企业的实际管理水平和发展状况相匹配。企业要本着循序渐进的思路不断完善和改进预算编制工作,既不能不顾现实基础,急于求成,盲目追求精细和过分准确,也不能过分强调困难,停滞不前。组织预算编制应按照“先易后难、先简后繁”和“由专项到体系”的思路及“编制与控制并重”的原则,注重效果和持续改进。通过“编制、执行、调整、分析、考核、再编制”等预算管理循环过程,逐步改进和提高预算编制和管理水平。

责任编辑:冠