预算编制在预算管理流程和系统中处于基础地位。预算编制的科学、合理与否，直接影响资源配置的效率和效果，进而影响企业战略目标的实现。笔者结合工作实际，就预算编制中的主要问题和应采取的对策，谈谈个人的体会和看法。

　　一、企业年度预算编制中的主要问题

　　问题之一：企业年度预算同企业战略发展规划脱节。有些企业没有明确的企业发展战略，无法为预算提供科学的指引，预算只是为了控制成本费用支出，而不是保证企业战略目标的实现；有些企业虽然制定了发展战略，但预算编制采用自下而上的流程，整体预算只是各业务单位和部门预算的汇总，预算的综合平衡更多的是考虑各业务环节的实际资源需求，而不是紧密围绕战略目标来统筹分配资源；还有些企业预算编制通常以年度为时间周期，没有实现长期战略目标的预算管理，不能将短期预算年度指标同企业长期发展战略有效匹配，各期预算的衔接性差。

　　问题之二：预算编制与实际执行脱节。由于对预算管理缺乏科学认识，有的企业把预算编制等同为预算管理，主要表现在：一是没有把预算编制作为保证年度经营目标的手段，预算编制指标同经营目标“两张皮”。二是预算编制前没有进行充分的市场调研与客观分析，只是简单地“拍脑袋”，客观上缺乏实际指导意义。三是预算执行者为了减少压力，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量，形成“预算松弛”现象。具体表现为，预算执行者低估收入、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取投资项目和资源，在项目申报时故意压低支出预算，抬高项目收益，在项目被批准或实施过程中，不断调整投资规模或项目内容等。

　　问题之三：预算编制中财务部门与具体业务部门缺乏沟通协调。有的企业把预算编制看成是 “纯财务行为”，其他业务人员很少参与，由于财务人员对具体经营业务缺乏了解其结果只能是“闭门造车”；有的企业在预算编制中，则过分强调业务的特殊性和专业性，业务预算由业务部门完成，财务部门只编制财务预算和综合预算，在对业务预算进行审核时，由于缺乏相应的专业支持，造成业务预算和财务预算不能很好地结合，导致预算执行过程中矛盾不断。

　　问题之四：预算精细化和实效性未能有效平衡。有的企业片面认为，预算作为一种管理控制手段，应对企业未来经营的每一个细节作出详细规定，越细越好。所以企业在预算编制过程中，往往不考虑企业的管理基础，盲目投入大量人力、物力，不仅没有促进企业管理，反而成为企业经营的束缚。而有的企业在预算编制和管理中，片面强调环境的不确定性和经营的灵活性，认为预算编制宜粗不宜细，只要把握几个大指标即可，致使企业预算在具体执行中难以发挥控制作用。

　　二、如何科学合理地编制预算

　　1、科学定位，正确理解和把握预算管理的内涵。预算管理应服从和服务于企业的整体战略目标，既要紧密结合公司的生产经营方式来推动和运行，又要实现预算管理与企业战略的有效衔接。同时，预算管理应紧密联结并支持绩效评价和薪酬福利系统，将企业整体利益和部门利益、员工利益有机结合。企业应逐步建立起 “战略规划、业务计划、预算管理、绩效评估”四位一体的全面预算管理体系。当然，在预算管理的编制、执行和分析评价等环节中，还需遵循相应的理念和原则。尤其是在编制阶段，应坚持目标性、完整性、合理性和可控性等原则。而坚持这些原则，企业领导的重视和相关人员的密切配合是必不可少的，因此应对企业相关领导和业务人员进行必要的预算管理知识培训，以充分发挥相关人员的积极性和创造性。

　　2、预算编制应坚持以战略为导向和出发点。首先，预算目标应以落实企业战略目标为出发点。在预算编制过程中，应通过对企业内部权利和责任的整合与重新分配，建立监督和激励机制，确保企业战略意图的贯彻和战略目标的实现。其次，要把预算作为落实企业战略规划的重要工具。通过预算编制，统一各部门对企业经营目标的认识，产生战略协同效应。最后，引入战略预算的理念。战略预算可采用滚动预算的方式，通过不断修正使预算更加切合实际，逐步把战略目标转变为行动指南。笔者认为，在年度预算编制的基础上，应编制三年期滚动战略预算，以更好地发挥预算在资源配置中的作用，同时，应将预算与绩效考评紧密挂钩。

　　3、预算编制应坚持以标准化流程为对象，以关键业绩指标为重点。在预算编制和执行过程中，既要考虑企业战略目标的要求，又要充分结合企业的年度工作重点。应将固化和标准化的流程作为控制对象，把影响价值创造的主要因素分解为成本和现金流等关键要素，并进一步细化分解为具体关键控制指标。此外，还应结合企业发展阶段和各责任主体的特点，分别明确相关责任主体的关键业绩指标（KPI）并将其作为控制重点。如，总公司（投资中心）以净资产收益率、现金流为控制重点；子公司（投资中心）以资产收益率、现金流为控制重点；分公司、事业部（利润中心或内部模拟利润中心）以资产周转率、资产收益率、经营性现金流为控制重点；生产厂（成本中心）以成本控制为控制重点；管理部门（费用中心）以费用控制及有效性为控制重点；市场部门（费用中心）以品牌、市场占有率、回款为控制重点；研发部门（成本、费用中心）以新产品开发、成果转化为控制重点。从保障措施上。通过及时修订和补充配套的管理制度及强化基础管理等手段，保证预算编制结果的执行与有效落实。

　　4、预算编制应坚持“上下结合、分类编制、逐级汇总”的方法。从职能层面上，预算编制应按照自上而下、自下而上、上下结合的方法和程序进行。首先，总公司（或公司高层）要根据战略规划制定企业年度经营目标，经可行性分析后同预算编制政策一同下达。其次，由各经营单位按照公司下达的经营目标，编制出本单位的预算方案和主要控制指标（草案）并上报。再次，职能部门对各经营单位上报的预算方案（草案）进行汇总，并与其反复沟通、充分协调，提出初步调整意见由经营单位予以修正。最后，在修正的基础上编制出公司预算方案，经管理层讨论并上报决策机构审议批准后正式执行。

　　从业务层面上，预算编制应按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。财务预算应在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上编制，包括现金预算、资产负债预算和利润预算。编制财务预算时，应将现金预算作为重点，平衡控制资金流转，从根源上控制公司的财务风险。

　　5、预算编制应坚持以信息化为基础。随着环境变化，计划和预算更新加快，经营决策频繁，没有一套严密的信息生成与传递系统，是不可能保证预算编制效率和效果的。因此，企业内部信息畅通，是预算编制质量的基本保证。必须保证信息在企业内部各相关主体之间及时、准确传递，减少各预算主体之间关系的不确定性。同时，要保证企业内部各预算主体的行为与整体目标和谐一致，必须重视企业信息生成和传递系统的建立，形成一套横向、纵向都顺畅、及时的信息沟通渠道和网络。

　　6、预算编制应坚持同企业的实际管理水平和发展状况相匹配。企业要本着循序渐进的思路不断完善和改进预算编制工作，既不能不顾现实基础，急于求成，盲目追求精细和过分准确，也不能过分强调困难，停滞不前。组织预算编制应按照“先易后难、先简后繁”和“由专项到体系”的思路及“编制与控制并重”的原则，注重效果和持续改进。通过“编制、执行、调整、分析、考核、再编制”等预算管理循环过程，逐步改进和提高预算编制和管理水平。