山东华鲁恒升化工股份有限公司是成立于2000年，2002年6月在上海证券交易所挂牌交易，股票代码600426。公司主要产品有尿素、甲醇、甲醛、DMF、甲胺、氧气、氮气、氩气、氢气、一氧化碳等三大系列十几个品种，具备年产110万吨氨醇、110万吨尿素、3万吨甲醛、20万吨混甲胺、23万吨DMF、3万吨外售气体的生产能力，系全国最大的化肥生产企业和全球最大的DMF供应商之一。

　　多年来，公司围绕提升盈利能力这个中心，实施低成本运营；紧紧把握投资管理和品牌塑造两条主线，提升企业综合竞争能力，着力构建清洁生产与资源利用、稳产高产、效能管理的运营机制，打造国内一流煤化工基地，面对宏观形势变化，公司把中央加强和改善宏观调控作为深挖企业潜力、精强主业实力、激发企业活力、提升盈利能力的重大机遇，着眼节能降耗，提高盈利的水平，增强盈利的稳定性和持久性，全面促进企业持续、快速、健康、和谐发展。

　　一、背景分析

　　对于一个企业，盈利是根本，是发展的保障；盈利能力是核心，是科学发展的体现，持续的盈利能力是关键，是又好又快发展的助推器。企业的又好又快发展，离不开资金的支持，许多著名企业的轰然倒塌，都与资金链的崩盘有关，2007年以来华尔街的大风暴引发的全球金融危机，进而传导到实体经济，导致全球许多著名企业纷纷倒闭破产， 其核心问题也证实了是企业的资金链出现了危机：企业赢利能力不足导致企业竞争力下降，企业竞争力下降导致应收账款增加、应收账款增加导致流动负债增加，流动性负债增加导致银行信用降低，最终导致整个资金链条断裂。

　　所谓资金链其实就是资金筹集——资金使用——资金消耗——资金控制——资金回收——资金分配的循环增值过程，它是维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环，它好比人体血液，如果资金链断裂，就如血液出了问题，企业就会有灭顶之灾。

　　如何正确把握宏观政策，加强以提高资金盈利能力为核心的资金链管理是企业所面临的重要课题，成为企业财务战略的核心。只有抓住资金这个中心，开源节流、深入研究聚财、生财和用财之道，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能真正确保企业立于不败之地，也才能真正提升企业的盈利能力，推进企业又好又快发展。

　　华鲁恒升是一个从建厂只有几百万的小企业发展起来的特大型煤化工企业，企业多年发展的过程中，公司始终坚持“稳健经营、持续发展”的基本要求，创新管理模式，逐渐树立了资金链管理在企业管理中的核心地位，抓住资金管理这个中心，开源节流、深入研究聚财、生财和用财之道，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，从而提升企业的盈利能，实现从盈利到“盈利能力”的转变。

　　二、企业资金链管理的基本做法

　　（一） 以公司战略制定为突破口，将资金战略提升到财务战略的核心地位

　　资金链管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，从我们所处的市场环境看，竞争十分激烈，优胜劣汰、适者生存是一个十分现实的问题，企业要取得竞争优势，谋求长期的生存与稳定发展，就必须在调查预测和把握企业外部环境和内部资源条件的基础上，确立正确的战略思想。财务战略作为公司战略的职能战略之一，必须要有强烈的忧患意识和风险意识，始终将资金流作为核心主线，坚持稳健理财，走可持续发展之路，坚决不搞赢得起却输不起的项目。华鲁恒升快速发展的历程，是公司“融智融商融客户”的过程，华鲁恒升每一个跨越发展的过程，都是“聚财举德举恒升” 的过程，公司从建设大型氮肥装置国产化示范工程到原料煤本地化项目，从甲醇项目到醋酸项目，每一个项目建设成功，资金战略管理都起到了举足轻重的作用，对于每一个项目，公司除了对项目产业政策、资源综合利用、节能管理、环境生态、工艺技术、市场容量及发展、经济和社会效益等进行职能论证、专家论证和综合论证外，更重要的是还要运用SWOT分析法，对项目资金筹集、运用、未来负债及归还进行严谨细致的分析、研究，制定符合项目实际的资金管理战略。

　　（二） 以企业文化建设为载体，健全资金链管理文化

　　在企业内部，每一个与成本费用有关的环节都会有资金支出，每一个产品销售都会有资金流入，可以说，资金管理涉及公司的方方面面，只有统一整个资金运作团队的思想，促使员工形成强烈的认同感、使命感和持久的驱动力，并形成自我激励、自我加压的强烈意识，才能提高资金链管理力度。在多年的资金运作过程中，公司一贯坚持坚持统一管理、有限授权、预算管理、以收控支、职能审查、服务经营的管理原则，注重各类管理方法、管理原则的贯彻，并运用到实践中，在全体人员中树立了致力客户首选，打造诚信恒升的理念，把资金管理同企业文化有机结合起来， 既要坚持公司资金管理的基本要求，又要学会开源节流，灵活运用，提升企业信用度，实现了公司所有资金的合理流动，杜绝了资金单边流向，尽可能增加扩大再生产的资金，促进企业自我滚动发展。

　　（三） 以全面预算管理为手段，构建资金链良性循环机制

　　资金预算是公司全面预算管理的重要组成部分，公司以服务企业发展为中心，运用预算管理手段，构建资金良性运转的循环机制，为强化资金预算的效果，公司将卓越管理理念与预算管理有机结合起了，运用P（Plan计划）—D（Do执行）—C（Check检查）—A（Action处理）循环管理模式，持续进行改进提升。目前，公司资金预算管理系统包括资金预算编报、预算调整及控制、预算执行分析、预算监督考核等四大部分。

　　资金预算编报系统建立完善了年度预算—月度预算——每日预算的资金管控模式，采用“以收控支、职能审查，成本费用匹配”的原则，遵守收付实现制并采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。以最优的资金成本制定资金使用方案，综合平衡和编制单位的资金总预算。年度预算侧重于全年资金的平衡与预算，月度执行预算主要用于月度的资金调度与控制，每日预算重点是将重大例行支出分解到日，以加强每日资金收支的平衡，真正实现开源节流，不断提升资金盈利能力。

　　资金预算调整及控制系统重点是强化预算的刚性管理，提报预算无权审核预算，审批预算的无权控制预算，控制预算不进行分析预算，实现预算编报—审批—控制—分析的相互制约。公司所有部门的每一笔资金支出必须有经批准的年度预算、月度预算，必须由审计监察部门进行审核通过，财务部门才能进行资金支付。在资金预算执行过程中，当遇到诸如市场变化、业务划转以及出现新的业务时化时，需要对资金预算进行调整或追加,必须由预算责任部门提出申请，分管副总签署意见，由预算管理部门提出调整意见，报经预算委员会审批同意后方能实行实施。

　　预算执行分析重点是建立立体交叉的资金执行信息反馈系统，立体分析就是实现资金预算执行的年—季—月—旬—周—日分析，交叉分析就是由财务部门、审计检查部门、预算编报部门分别定期编报各自的资金预算分析，其中财务部门、审计检查部门分别从不同的角度对每日资金执行情况进行分析，并以资金日报形式发送有关部门及分管副总及总经理，各业务部门也以效能日报、专题报告等方式对职责范围的资金预算进行分析，立体交叉分析模式大大提高了资金预算执行情况可信度和可操作性，实现了对日常资金流量的统筹安排、动态控制、和适时跟踪反馈，有利于持续改进预算管理机制。

　　预算监督考核系统是根据各部门现金流量使用的特点，以预算为基准建立指标考核体系，由财务部门、审计监察部门根据各部门执行预算的实绩，按月、季、半年及年度进行分析与考核，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况，考核结果报送运营监管部门进行兑现，以提高预算的严肃性。

　　（四） 以卓越财务管理，提升资金赢利能力

　　伴随着企业的快速成长，企业财务管理职能也发生了巨大变化，由原来单纯的核算监督，向价值创造改变，华鲁恒升提出了建设卓越财务管理的理念，抓住资金管理这个中心，开源节流、深入研究聚财、生财和用财之道，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，从而提升企业的盈利能，实现从盈利到“盈利能力”的转变。

　　开源：就是创新投资思路，广开财源，丰富融资渠道，获得广泛而通畅的融资渠道和手段。对于重大发展项目资金，公司一直坚持合理搭配融资方式，研究各类融资渠道的优缺点，最大限度利用好政策支持，确保发展用资。目前，公司开源的主要手段包括：（1）战略投资——引进战略投资者，占用别人的钱，拿来主义。（2）股票融资——用足用好资本市场这一平台，加强资本运作。（3）银行借款（长期、短期）——发挥财务资源的聚合优势，杠杆撬动银行信贷。（4）公司债券、短期融资券——开辟新的直接融资渠道。（5）资金理财——占用银行钱的成本。活期存款、协议存款、7天通知存款、定期存款、“基金理财”、“股票理财”。 通过银行理财产品，每年可提升企业盈利5%，（6）政策性资金——用足用好政策，包括税收优惠政策、产业优惠政策。现在每年的税收政策可提升企业盈利13%，（7）提升赢利，杜绝应收——公司依靠技术领先战略、低成本战略，实现了各类产品一直处于0应收账款状态，盈利能力一直处于稳步提升。

　　节流：就是要强化理财意识，用好、用活现有生产资金，提高企业自有积累资金能力和自身创现能力。公司提出了“以财务管理管理为中心但不以财务部管理为核心”的财务管理理念，要求每一个非财务人员都要学习、了解、懂得财务管理基本知识，都要有理财观念，财务部作为公司财务专业的领军部门，以财务专业例会为载体，通过财务理念传授、专业知识培训、财务方法指导等方式，为各部门理财提供智力支持。目前公司财务节流方式主要包括：（1）实行存货定额管理——加速周转，少占用钱。公司对产成品、主要原材料、各种备件均实行定额管理，降低资金占压，提高资金效率。存货每减少1%，将减少资金120万元。（2）关注往来管理——预付帐款实际上是变相的应收帐款，业务部门经常误认往来账款回收仅是财务部门的事，与他们无关，因此一些业务主管单方面追求重点指标，缺乏财务风险的意识，忽略往来款项管理。（3）强化物流管理——实现物流系统畅通，公司从计划、合同管理、物资运输、质量检测、物资保管等建立完善了一整套物流管理体系，实现了物流与资金流的有机结合。（4）建立四级最佳资金库存风险管理——提高了资金使用效率，减少资金沉淀成本。（5）建立适合公司特点的多元化资金结算方式—— 货币资金、信用证、票据、商票等 （6）完善资金结算统一控制——防止资金体外循环。

　　（五） 提高对资金链风险的识别能力，建立风险防范与预警机制。

　　通过对资金链断裂的案例分析发现，在资金链断裂前总有诸多迹象表明企业生产经营上存在异常，但是我国很多企业在资金管理中并没有予以足够重视，以致错失风险处置的最佳时机。只有采用科学的方法对企业各类矛盾问题进行风险预警，才能保证企业的稳定健康发展，才能实现企业的各项庄严承诺。公司经过多年的摸索、实践，逐步建立了一整套科学合理的指标核算体系，运用SWOT分析法、趋势分析法等不同的方法对战略风险、筹资风险、投资风险、经营风险、信用风险、结算风险、担保风险、财务授权风险、人力资源风险等各种风险区域、风险地带进行报告分析，并努力消除人为因素的干扰，针对存在不足及时采取有效措施进行规避和风险转嫁。

　　三、实施效果

　　（一） 以提高盈利能力为核心的资金链管理管理成为支持企业快速发展的重要管理内容，资金链管理作为财务管理的重要内容，与公司战略管理、绩效管理等其他管理工具一起，对提高企业战略实施能力和财务风险控制能力有巨大的推动效用。

　　（二） 华鲁恒升资金链管理已成为具有自身特点的资金链管理模式，面对不寻常的2008年，企业经受了诸多困难的考验，保证了总体运转良好，面对金融危机对实体经济的影响，公司经受住了金融危机的考验，实现资金持续的良性循环和周转。

　　（三） 公司自身创现能力进一步加，2008年，公司实现销售收入34亿元、利润总额4.5 亿元，经营性现金流量6.1亿元，同比分别增加分别比上年同期增长20.08%、8.60%、48.78%，分别是上市前的7.5倍、7.6倍、12.4倍，主要指标继续保持着持续健康发展态势。