摘要：健全完善的法人授权管理机制是商业银行业务有效运营的前提条件，对于分支结构层级日渐增多、机构数量日益庞大的中小股份制商业银行而言，构建健全有效的信用业务授权体系，处理好集权与放权的关系，是当前重要而迫切的工作任务。文章对中小股份制商业银行授权体系的构建及完善提出了建议。

　　关键词：中小股份制商业银行；信用业务；法人授权

　　近年来，随着我国金融体制改革进程顺利推进，我国中小股份制商业银行资产规模日趋庞大、客户数量日益增多、分支机构迅速增加。一些区域性股份制商业银行在全国设点布局，完成由区域性银行到全国性银行直至上市公众银行的转变；一些城市商业银行迅速扩大业务区域、增设分支机构。中小股份制商业银行分支机构的数量及机构层级迅速增加，由过去简单的总分行二级管理，扩充至总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行甚至更多层级。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小股份制商业银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。健全完善的法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运转的必要条件，对中小股份制商业银行而言，良好而恰当的权限设置能在提高业务审批效率的同时有效防范风险，因此，构建完善授权体系是中小股份制商业银行当前重要而迫切的一项工作任务，各商业银行应树立发展意识，处理好集权与放权的关系，合理确定贷款权限，实行信用授权的分层次管理。

　　一、信用业务授权的含义

　　我国《商业银行法》规定：“商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担”。中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行规定》规定：“商业银行实行一级法人体制，必须建立法人授权管理制度。商业银行应在法定经营范围内对有关业务职能部门、分支机构和关键业务岗位进行授权”，由上述规定可知，我国中小股份制商业银行实行的是一级法人体制，全行民事责任由总行承担，分支机构是授权经营的经济组织，不具有独立法人资格。中小股份制商业银行信用业务授权是指中小股份制商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的信用业务经营和管理权限，各机构必

　　须且只能在总行的授权范围内开展信用业务。

　　二、中小股份制商业银行信用业务授权体系的构建

　　（一）信用业务授权体系的基本框架

　　商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类，因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成，中小股份制商业银行总行应根据各机构风险控制能力、地区经济环境和资产质量等，授予各机构一定额度、不同类别的信用业务审批权，各机构应在权限内审批信用业务，授权体系通常由总、分、支行三个层级组成，层级越低业务权限越小，业务范围越窄，中小商业银行应认真评估各层级受权人业务授权执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。

　　（二）信用业务授权额度的计量

　　授权体系基本框架确定后，随之需要明确的是授权额度的计算规则。信用业务授权实际上是对风险业务的授权，授权权限的大小应以风险敞口计算，即信用业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，信用业务风险敞口＝信用业务总量-低风险信用业务量。此外，中小股份制商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。

　　1、信用业务总量的计算。信用业务总量等于客户在银行的直接信用业务量加上间接信用业务量。直接信用业务指银行给予客户直接资金融通或是信用支持的业务，包括各项贷款、票据融资、进出口押汇等表内信用业务，以及承兑、信用证、贷款承诺等表外信用业务。间接信用业务是指客户为其他客户在银行授信而提供担保的信用业务，通常仅计算客户提供保证担保的信用业务量，不包括提供抵押、质押担保的信用业务量。

　　2、低风险信用业务量的计算。低风险信用业务是银行认为风险较低或是无风险的信用业务，通常包括以下五种类型：一是借款人资质很好的信用业务，如客户信用评级达到银行最高评级的信用业务；二是以全额保证金、国家债券、政策性银行金融债券质押办理的信用业务；三是由国有商业银行、国家政策性银行、中国邮政储蓄银行等资信良好的金融机构签发的存单质押、承兑的银行承兑汇票贴现或质押办理的信用业务；四是指定保险公司开出的具有储金性质或投资分红性质的保单质押办理的信用业务，或由其提供连带责任见索即付保证保险的信用业务；五是委托贷款业务。

　　（三）信用业务授权额度的分配

　　中小股份制商业银行应实行分级授权，授权额度逐级递减，主要包括总行层面的权限设置、总行对分行的授权、分行内部转授权三个层级。

　　1、总行层面。中小股份制商业银行可根据业务的风险特性及受权人风险控制能力，区分公司、个人、同业客户业务不同的风险程度，对总行副行长、专职审批部门、职能部门负责人、关键业务岗位分别设置不同的审批权限。

　　2、总行对分行的授权。应以类别行为基础，根据不同分行的业务发展状况、资产质量、经营管理水平、内控状况、风险控制能力、负责人素质、区域经济发展特点等因素实行区别授权、差别授权。

　　3、分行内部转授权。分行行长可分别给予分行副行长、专职审批部门、其他职能部门负责人、关键业务岗位一定的业务审批权限；对分支机构审批权限实行严格的控制，分行对支行的转授权事项，主要是低风险业务、经批准的授信项下单笔业务等。转授权的权力不得大于被授予的权力。

　　（四）特殊信用业务审批权限的分配

　　除按照信用业务风险敞口设置审批权限外，中小股份制商业银行还可从期限、品种、担保、特定行业客户等不同维度设置特殊业务审批权限，适时调整控制全行业务发展策略。一是期限方面，如要加强中长期信用业务的控制，可以规定期限超过一年的授信业务上报总行审批；二是品种方面，如要拓展零售业务，可以授权分行审批较大数额的个人住房按揭贷款业务；三是担保方面，可将风险较大的无担保的信用业务审批权限上收；四是特定行业客户方面，如欲增强对移动、电信、烟草、电网等优质客户的服务效率和竞争能力，可以授权分行自行审批较大额度的业务；同样的，可将某些风险状况不佳的行业客户的审批权限上收，规定分行不得自行审批。

　　（五）信用业务授权的方式和层级

　　1、信用业务授权分为基本授权和特别授权两种方式。基本授权是对法定经营范围内的常规业务所规定的权限，基本授权一年一定，中小股份制商业银行在制定年度基本授权时应注意授权的连续性，除特殊情况外应避免大幅调整，给机构理解与执行造成困难。特别授权是指对法定经营范围内的特殊业务，包括创新业务、特殊融资项目及超过基本授权范围的业务所规定的权限，特别授权由分行根据实际需要正式发文向总行申请，总行应在限定工作日内回复。

　　2、信用业务授权分为直接授权和转授权两个层级。在直接授权层级，总行行长作为授权人对总、分行相关受权人授予业务经营及管理权限。在转授权层级，总、分行相关受权人作为转授权人在总行行长业务授权范围内对相关转受权人转授业务经营及管理权限。

　　三、中小股份制商业银行信用业务授权体系的完善

　　中小股份制商业银行信用业务授权体系的有效构建，能够在强化统一的法人制度、加强风险与内控管理方面发挥重要作用，但是法人授权制度在实施过程中还存在许多薄弱环节，如缺乏有效的法人授权等级评价制度，弱化对分行资源配置的指导意义；权限按岗位设置，未考虑受权人个人因素；对越权经营者处罚不严，未做到权责明确等。这些问题的存在影响着商业银行内控机制的完善和一级法人体制的实施，需要进一步改进完善。

　　（一）构建有效的法人授权等级评价制度，实行差别化授权

　　中小股份制商业银行在给予分支机构授权额度时，应根据分支机构的风险控制能力给予差别授权，但在实际操作中，由于风险控制能力难以精确量化，在指标选择、指标权重方面缺乏有效设定，实际业务授权中往往依靠个人主观判断进行决策，甚至实行“一刀切”授权，影响了对分支机构的科学授权。应建立统一的授权等级评价制度，科学设定指标体系，作为差别化授权的依据。设定授权等级评价指标体系应充分考虑分支机构内、外部环境的影响，指标体系可由地区经济、财务、内部管理三个模块构成，以财务模块为重点。一是地区经济模块，可考察分支机构地区经济特色、地区GDP总量、地区GDP增长率、人均GDP、金融机构存款余额、贷款余额等因素；二是财务模块，可考察分支机构盈利能力、资产质量、经营规模等因素，包括RAROC、资产收益率、成本费用率；不良率、不良余额；存款余额、存款增长率、贷款余额、贷款增长率等指标；三是内部管理模块，可考察分支机构风险防范能力，包括成功堵截案件率、案件发生率、越权违规数量等指标。应对各类指标设定不同权重，通过加权计算得出综合分值，根据分值高低将分支机构划分为不同等级，给予差别授权。

　　（二）以授权到岗为主，授权到人为辅，逐步推行授权到人

　　中小股份制商业银行信贷授权的实现方式包括两种：对人授权和对岗位授权。授权到人是对自然人授权，根据受权人的变化而相应调整授权权限；授权到岗是对工作岗位授权，所有在该岗位工作的人员权限均相同。目前国内银行实行的大多是授权到岗的模式，在授权时更多的是考虑受权人所处机构、部门的情况及其岗位，对受权人自身风险把握能力、风险偏好、个人素质等因素考虑不够充分，而人是授权过程中最为关键的因素，国外一流银行授权时非常重视人的因素，根据受权人的的能力、水平、素质进行授权。而未来国内银行授权发展趋势是向国际接轨，逐步实现按人授权，我国中小股份制商业银行目前应建立授权到人与授权到岗相结合，逐步推行授行到人的授权体系。授权到人可考虑采取定性定量相结合的方式，定性方面，可考虑个人业务素质、工作经验、对事业的忠诚度、风险识别能力、风险偏好等。定量方面，可考察从业资质、从事专业时间、审批项目数量、出现风险项目数量等，并视其工作质量、专业表现、尽职情况进行动态调整。从长期看，按人授权是我国中小股份制商业银行实现科学授权的方向，但按人授权需要建立以人为本的授权考评体系，从短期看，立即全面推行尚不具备条件，可考虑以授权到岗为主，在此基础上再逐步推行授权到人。

　　（三）建立严格的责任追究制度，完善权责明确、奖惩结合管理机制

　　不受监督的权力容易导致腐败，不受制约和责任追究的授权也容易失效，有的银行提出授权即“授责”，有的银行将审批称为“问责审批”。实际业务执行中，分支机构在业务指标考核的压力下，存在追求本位利益的冲动。这就要求我们完善权责对应的机制，实现有权有责、有授有收、有奖有罚、有进有退的授权管理。一是要加强授权执行情况检查监督的力度和覆盖面，通过日常监控、定期检查、突击检查、内外部审计、系统硬约束等手段，监控授权执行情况，及时发现越权行为。二是要落实处罚，不因优质客户、好项目、项目未形成风险或损失而放松对越权行为的责任追究；对越权审批的项目下调分类级次，加提相应的专项准备，增加经营机构的成本，使越权行为得不偿失；对存在越权行为的分行减少授权权限，对越权责任人进行通报批评及经济处罚，情节严重者，可降低其职级、撤职甚至开除。三是完善奖励机制，对于执行授权管理制度规范，依法经营、合规经营、稳健经营，资产质量好的分行，可提高分行的授权权限，并在全行系统给予通报表扬，给予精神及物质方面的鼓励。

　　参考文献：

　　吴旺延.国有商业银行法人授权等级评价指标体系及财务综合评价模型[J].经济管理,2007(12).