【摘要】2008年以来,全球金融危机对实体经济形成巨大冲击,市场竞争更为激烈和残酷。企业要想生存或发展,就应当加强企业管理,其中一个重要方面就是内部控制,要尽最大可能提高工作效率,管理各类风险。而信息技术的广泛应用也为加强企业内控提供了坚实的基础。国内勘察设计虽然已经实现了企业化管理,但在内部控制上还存在较多问题。本文首先分析了勘察设计单位现阶段内部控制制度所存在的主要问题,然后指出建立健全勘察设计单位内部控制制度的策略。

　　【关键词】 内部控制 勘察设计 预算

　　一、现阶段勘察设计单位内部控制制度存在的主要问题

　　1、内部控制环境相对较差

　　内部控制环境是指构成一个组织的内部控制氛围,反映组织内部人员特别是管理层对内部控制的态度,是内部控制其他组成要素的基础。目前,勘察设计单位管理者对内部控制认识不够,更有甚者认为内部控制只是为了应付上级的要求而制定的条条框框。尤其是单位的领导把建立健全内控机构简单地理解为各种规章制度的制定、装订、汇总,认为做了整章建制方面的工作就等于建立了内控机制,而忽视了内部控制是一种业务运作过程中环环相扣、监督制约的动态机制。因而往往是行政命令代替制度政策,只强调上下级行政关系,忽视了权力的相互制衡,用一般财经规章制度代替内控制度,只重视资金使用的方向性,忽视了资金使用的程序性和效果。

　　2、预算未能充分发挥有效作用

　　预算管理是勘察设计单位实行内部控制建设的重要组成部分,但目前大多数勘察设计单位缺乏预算管理的理念。一些领导把财务计划与预算管理混为一谈,认为有了财务计划就是实行了预算管理;也有些领导想实行预算管理,但由于方法不当,使预算管理的作用发挥的不充分。

　　同时,现阶段,由于勘察设计单位资金来源的多元化、成本构成中人力设计成本占绝大比重,使得监督难以到位,部门预算不能对单位的全年财务收支有硬性约束,预算执行失控。究其原因,一是单位预算的范围有限,尚未涵盖单位全部财务收支事项。许多部门单位预算执行结果是超预算,但总有办法在部门预算之外解决,使得部门预算的权威性和约束力受损。二是部门预算的追加项目仍有很多。目前,虽然勘察设计单位大多实行了部门预算制度,预算之外的追加调整项目仍然很多。追加项目越多,则预算的随意性越大,权威性和约束力就越差。三是部门预算没有在单位内部按组织体系进行细化。虽然上级主管部门对部门单位有了预算,但部门单位内部并没有按组织结构对预算进行分解细化,仍是“实报实销”。也就是说,上级主管部门对部门单位有了预算约束,但部门单位内部并没有对各处室人员的责任预算约束,其结果只能是总量超预算。

　　3、财务人员的专业局限性导致内部控制流于形式

　　目前,随着勘察设计领域的不断扩展,勘察设计企业项目繁多且各项目间差异性较大,举某电力设计企业为例,其具有工程勘察设计、造价咨询、环境影响评价、工程总承包、工程咨询、工程监理、测绘及海洋工程等甲级证书和对外经营权的独立法人,主要承担电力系统规划、设计,国(境)内外火电、核电、超高压送变电工程(含配套工程)的勘测设计、咨询、监理、环境影响评价,岩土工程和工程总承包,甲级建筑设计,施工图审图等,是一个综合性、多功能的大型设计院。但是,财务人员在设计技术方面存在不足,对现场也不熟悉,加之设计现场随时发生变化、会计期末对项目工程设计现场的未完设计盘点往往流于形式,使得设计成本与实际难以配比,财务部门核算时只能按照设计部门提供的资料核算,造成设计产品成本很难确定。

　　4、内部监督失灵或没有内部监督

　　很多勘察设计单位内部设有内部审计机构或审计部,对内部审计不够重视,内部审计人员的工作常常是走马观花,很少进行真正意义上的审计,往往是遵循领导的意愿,审计部门形同虚设。有的单位内审由财务人员兼职,出现自己审计自己的现象,相当多的企业对建立内部监督不够重视,内部管理体系残缺不全,有关内容不够合理或流于形式,失去了应有的刚性和严肃性。同时,还有的单位把内部控制看作是一种复核机制,将控制的有效性体现在惩罚力度上,以罚代控。

　　二、建立健全勘察设计单位内部控制制度的策略

　　1、改善单位内部控制环境,提高管理者内控意识

　　任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境中,控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行,以及企业经营目标和整体战略目标的实现。企业要创造积极的控制环境,使整个组织中的员工具有控制觉悟和自觉的控制态度,特别是管理者要积极地进行控制。控制系统越完善,管理者实现其目标越容易,同时,管理者就可以获得丰厚的报酬;控制得不好,企业目标难以实现,就应该由管理者来承担责任。所以必须使管理者具有提高管理水平,加强内部控制的动力和压力,促使管理者真正提高对内部控制的重视。改善企业内部控制环境要做好如下几个方面的工作:一是完善公司治理结构,提高内部控制风险意识。勘察设计单位要建立由院长、党委书记、副院长、处长、支部书记、科长、科员等组成的治理结构,并在此之下制定相应的内部控制制度。如日常经营活动由勘察设计单位自行进行,集团公司统一部署年度财务报告编制,大额资金由集团公司集中管理,少额资金自行管理;每季度预申请用款额度,每月正式申请,每月下拨;收到设计费上划入集团公司账户;集团公司分回银行存款利息及相应的投资收益。二是在勘察设计单位内部设立审计委员会或审计处,保证其应有的独立性,从而保障内部控制制度的执行力度。三是勘察设计单位要注重单位文化建设,制定和实施有利于可持续发展的人力资源政策。

　　2、加强预算管理体系建设

　　一是充分认识预算管理在企业管理中的重要地位。预算管理作为一种责权利控制管理,它不只是财务部门的管理,而是企业综合的、全面的管理,是具有全面控制约束力的一种机制安排。勘察设计单位的经营者要充分认识预算管理在现代企业管理中的战略地位,首先必须深入理解预算管理在现代企业管理中的作用;其次明确预算管理的战略性定位,即一方面加强预算管理的可操作性,另一方面提高预算管理对战略的调整作用。只有这样,企业的经营行为、管理行为以及员工个人行为才能在认识上形成一致,才能使预算管理成为规范企业日常经营管理活动的准绳。

　　二是要严格执行与监督,实现预算管理控制的有效性。预算的编制仅仅是预算管理的开始,预算作为一种价值化的目标管理体系,关键在于对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。预算一经确定,勘察设计单位的执行机构就要按照预算的具体要求严格执行,对预算执行的情况要实施跟踪控制管理,对每月、季度预算执行的情况进行分析,及时反映预算执行情况。考核是评价企业及其内部各部门业绩的尺度,考核与奖惩是预算管理工作的生命线。所以要实行奖勤罚懒,调动职员的积极性,激励职员共同努力,确保企业目标的最终实现。具体来说,勘察设计单位可采取的对策是:第一,将预算控制融入日常财务控制中,如报销按预算内外进行分类,执行不同的审批流程;第二,严格按预算制度执行并进行数据分析考核。要求单位每月召开经济活动分析会,对本单位月度预算指标控制偏差进行量化分析、讲评,并将结果反馈到预算管理部门财务部。对召开经济活动分析会的时效性进行考核,优劣排队打分,纳入公司的月度考核中。

　　3、建立企业内部统一的风险评价体系

　　每个企业都面临来自内部和外部的不同风险,对此必须适时加以预测评估,找出应对措施,加以规避与化解。风险控制是企业内部控制的核心,因此,企业的内部控制必须有的放矢,针对风险而设计。内部控制框架应在提出的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素的基础上,将原有风险评估这一要素发展为目标设定、事项识别、风险评估和风险反映四个要素,使风险评估要素更加突出化、适时化。

　　现代勘察设计单位面临的经济环境日益复杂,作为由众多部门、子公司等组成的勘察设计单位所面临的风险较之单个勘察设计企业更加复杂。因此,有必要建立统一的风险评价体系来评价控制整个企业的总风险。为此,总的勘察设计单位应在董事会下设立一个风险管理部门,制定适用于各企业、部门的风险管理标准和总的政策,在这些政策和标准的指导下,各企业、部门可根据自己的实际情况确立具体的风险管理准则,以此进行风险预警、风险识别、风险分析、风险报告、风险处理等。全面防范和有效控制可能发生的风险,以实现勘察设计单位的经营目标和战略。

　　4、建立企业有效风险预警系统,增强风险意识

　　在上述建立勘察设计单位内部统一的风险评价体系的同时,勘察设计单位要建立企业有效风险预警系统,在当前金融危机背景之下,这点显得更为必要。这主要涉及以下两方面的工作。首先,要利用风险预警机制在勘察设计企业内部形成一个完整的风险预警治理结构,通过其内部治理结构来控制风险,实行事前控制。风险预警治理结构的成员包括勘察设计单位的经营者、风险管理专家、部门管理人员和内部审计人员,他们根据风险管理指令和控制来完成各自的工作,保证预警分析工作的持续性和经常性。其次,在建立风险预警治理机构的同时,为使风险预警和管理有效地结合在一起,应该在信息管理系统中建立风险管理信息系统。风险管理信息系统可以克服信息的不对称,认识并处理现实或潜在的偶然损失,降低风险成本,其主要负责信息的收集、分析和报告。收集的信息包括企业提供的财务信息以及从其他渠道获取的信息,并由风险管理人员及时分析系统收集的信息,列出勘察设计企业当前面临的和潜在的风险,以合理的报告形式传递给上级主管部门或董事会。

　　5、完善单位的内部审计

　　要检验勘察设计单位内部控制制度是否被切实有效地执行,内部控制就必须被监督,一方面是由各单位内部审计机构来监督,充分发挥内部审计的职能,对管理控制和会计控制调查,评价制度设计的效果及其实施的有效程度,从而保证内部控制制度更加完善严密;另一方面应由外部具有一定资格的中介机构或政府指定的财政、审计部门来监督、检查内控制度的执行情况。

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