一、引言

　　价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组合，这些活动可分为基础活动和辅助活动两类（Michael E.Porter），企业只有充分运营各种活动的组合力量，适应市场需求，才能赢得竞争优势。科技进步和生产力发展引导市场供求主体从卖方市场向买方市场转变，企业所面临的同业竞争激烈程度和客户需求个性化程度越来越高，管理方法必须从简单的强调生产各环节协调，向企业内部各部门间业务流程协调，最后向企业内外部协调转变，这正是价值链管理的基本思想。

　　银行不是传统的生产制造型企业，其生产活动是一系列无形的创新服务的组合，面对业内产品、服务、渠道、系统等方面日新月异，如何有效实现运营活动效率和效益的统一？同所有的运营活动一样，银行运营活动也都需要经历一个形式为“输入—转化—输出”的变换过程，这与工业企业活动特征有异曲同工之妙。目前已有不少工业企业运营理念被运用到银行管理方面，如“流程银行”、“运营工业化”等，价值链管理论是否也对银行运营有启发性作用呢？银行运营在狭义上仅指后台部门的运营活动；而在广义上，银行前、中、后台各部门都有自己的运营流程及其管理。本文所探讨的银行运营为狭义的银行运营——银行后台部门对自己的运营流程进行系统化的设计、指挥和控制，将输入资源有效转化为提供给内部客户和外部客户的产品或服务。

　　二、银行运营部门价值链特征分析

　　价值链管理理论源自系统论、信息论、权变理论，这些基础理论在判断银行运营管理是否可使用价值链管理模式的同时，也能解释为什么我们需要在银行运营部门里采取价值链管理方式，并为下文我们构建属于银行运营部门的价值链优化模型提供思路。

　　（一）系统论：银行运营系统的适应性造就复杂性

　　系统论的论点是世界复杂性，其中复杂适应系统理论（Complex Adaptive System）对本文的指导意义最大——适应性造就复杂性，即任何一个组织主体本身，及其组织内部的分支体都具有主动适应性。

　　银行同其他企业一样，也是一个不断适应性发展的复杂系统，在发展过程中其内部各主体之间差别会发展和扩大，因此现在我们不难发现银行系统内前、中、后台各部门之间分工明显，甚至后台运营部门内部各子部门职责划分也逐渐鲜明。从价值链角度分析，运营部门主体与其他部门主体、运营主体内部各子部门个体作为价值链的各个环节，又必须以聚集的方式进行联系和协调以保证整体功能的扩充和发挥，实现方法便是主体之间、主个体之间物质、能量和信息的交换。这种联系和交换以信息流的交换为主，因此我们必须引入信息论方法来辅助构造价值链。

　　（二）信息论：银行运营部门信息传递模式的非线性

　　信息是价值链维持内部有序、适应外部环境的指示信号，信息传递的关键词是效率。当前大部分银行都为总分行制，系统内部运营部门与其他业务部门之间，运营部门内部各子体之间存在非线性的相互作用，信息传递从基层到最高管理层要经过多个管理层次，且不同信息流的作用不同。

　　在同层次的主体之间（总行各部门间、分行各部门间），存在信息共享机制，前台部门必须告知后台部门其业务支撑需求，后台部门也需要让前台部门了解对其业务需求的后台运营情况，在不同层次的主体、个体之间（总行部门与分行部门间）存在信息反馈机制，个体是接触外部客户的最直接信源，它负责将得到的客户或市场需求信息进行统筹分析（编码）后按照业务条线化管理模式（信道）反馈至总行管理端，总行管理端通过对市场需求信息进行重新编码，再向个体下达下一阶段业务的新增或优化方案（业务流程调整）。

　　这种复杂的系统结构和信息交流方式启示银行运营部门的价值链管理必须采取非线性方式，相对于主体对子体下之指示而言，更恰当的方式应该是创造高效有序的流程传导机制，从而保证系统内个体之间、系统与外部环境之间的联系和协调。

　　（三）权变理论：银行运营部门的价值链优化思路

　　权变理论（contingency theory）认为环境因素、管理思想和管理技术因素之间存在变数关系，组织因据此来确定一种最有效的管理方式。根据Fred Luthans的观点，在权变关系中环境是自变量，管理的观念和技术是因变量。这种函数关系可以在银行运营领域中找到映射。Fred Luthans用二维坐标系来表现这种观念性结构，根据银行组织体系中银行运营部门所处的位置，我们可以将其扩展为三维观念性结构。

　　环境因素包括一般环境（社会、政治、法律等）和特有环境（客户、对手等），银行运营部门作为后台业务支撑部门，所服务的对象呈现二维特征——不仅包括一线柜面各类个人和公司客户，还包括银行内部各前台、中台业务部门。银行运营部门的活动特征决定了其管理方法论应同时考虑到内、外部环境，尤其是其中的特有环境变化，分析所从属管理观念和方法的合理性。因此与Luthans提出的企业二维权变关系结构图不同，银行运营部门所面临的权变结构呈现三维特征，要寻找的最佳权变位置在柱形体E点。

　　阴影部门很直观的体现了由内部客户（前台部门）和外部客户（通过柜面端服务）构成的扇形环境变数区域，假设某一时点面对的具体变数值为X1和Z1，那么运营部门需要应对的管理变数值为基于扇形区域变数值的弧线与顶部圆弧面的切点E点处值。这一分析告诉我们要实现价值链优化，信息获取和活动安排是最重要的两个条件。银行运营部门实现价值增值方式必然是通过改善价值链各环节活动的安排，使得价值链各环节之间的关系接近价值链信息联系的要求，从而在价值链各环节联系逐渐接近理想状态的过程中，价值增值逐渐增大。

　　三、银行运营部门价值链结构及其优化

　　（一）银行运营部门的“坐标式”价值链结构

　　价值链结构是价值链优化的基础，在本文对银行运营部门价值链的分析中，银行运营部门的价值链结构图直观地为我们需要相应采取的运营改进方式提供了指导思想和逻辑起点。通过前文的分析我们可以得出银行运营部门进行价值链管理的重要论点——属于银行运营部门的权变结构十分独特，视图上呈现三维特征，将其中运营部门的面分析调整为点分析，并引入外部价值链环节后，可以得到属于银行运营部门的“坐标式”价值链结构。在水平面方向上，总行端运营部门需要满足总行端其他部门提出的业务需求，为各类银行业务运维实现后台支撑，而在垂直方向上，通过分行运营部门满足外部客户的业务需求，同时也承担对后者的管理职能。

　　在前面的系统论和信息论分析中，我们不难发现在银行内部的信息传递模式中，所有的新业务需求的提出来自前台部门，而运营部门很大程度上是收信方，其战略角度是从不同业务的运营成本、质量、反应速度等绩效方面出发，以流程为核心进行运营改进。因此我们从此处开始引入流程的概念，这是运营改进活动得以完成的唯一载体，银行运营条线的业务对象包括内部客户（下文的X客户）和外部客户（下文的Y客户），因此运营改进的导向必须是“以客户为中心”。为了更好地分析基于价值链结构的运营改进，下面我们以总行运营部门为基点展开分析。

　　在水平方向上，银行内部在总行端、分行端均存在后台运营部门与前台业务部门的端对端流程，在总行端表现为新业务需求的提出和实现，分行端则表现为业务开展过程中的配合，后者的实现来自于总行运营部门的管理指导，这一运营活动特征体现了从无到有的突破性过程。在垂直方向上，面对的是来自外部的各类客户，这是银行系统真正的服务对象，他们通过银行实现个人需求的媒介是银行柜面（分行运营部门），这一运营活动特征浓缩于“精度”，对银行而言，是一项持续性的运营活动。明确了运营活动类型和特征后，相应的运营改进方法便可对症下药。

　　（二）基于“坐标式”价值链结构的银行运营改进方法

　　1、对突破性运营活动的改进——流程再造

　　X客户是一个集体的概念，这一集体由各分行相应事业部门组成，其特点是有诸多新的业务需求蓄势待发，要求后台部门具备全面的支撑能力。当客户需求是以创新为导向，实现运营改进的方式是对业务流程的重新设计，这种改进活动必须站在完整的业务流程角度进行安排，而不是对整个价值链各个环节的工作职能进行分别改进。面对银行业产品创新能力和业务盈利模式的提升，流程再造便是适应规模扩张而采取的方案。

　　X客户的需求可能来自其“第一手”创新理念，也有可能来自于其集体中X客户的“二手需求”，以最效率的方式实现需求满足，可以用一“收”一“放”两个动作来体现。所谓“收”，意即将业务流程分拆成前、后台模块，后台分行端收集“信息”后通过“信道”传递至总行端，后者采取合并集中、标准化的处理方式。而“放”的概念，代表现在还是总行集中化管理的业务，随着规模扩张，在确保安全运营的前提下，有可能将对部分重点客户实施差异化服务模式的权限下放至分行，后台运营部门将在一个业务项下对总行前台部门和对应分行部门实现双重支撑。那么，业务集中程度应该如何安排？

　　首先，在不彻底更改现有流程且系统成熟性可保证的前提下，已经标准化以及经前台部门确认的可以统一化的流程点和业务内容借鉴工业化大生产模式，网点运营前台负责客户服务和产品介绍，业务处理由集中统一的金融工厂完成。其次，对于特殊情形（例如系统故障等突发事项），仍需“收”至总行管理部门。最重要的一点，由原来的总行端一对一模式变为行内总分间一对多模式，事件响应通道和业务处理效率必须对应起来，个别X客户的特殊情况不能影响到X客户集体，更不能影响到Y客户，这就要求总行运营部门建立一套行之有效的考核机制，保证业务的时效性。

　　2、对持续性运营活动的改进——流程优化

　　Y客户在“坐标式”价值链结构中，是以运营条线为媒介实现业务需求的，且所享受到的服务均已具备一套可行的业务流程。当客户需求是以绩效为导向，实现运营改进的方式是对原有业务流程进行“小步快跑”式的渐进性改进方法——流程优化。对这一改进方法而言，真正重要的并不是改进速度有多快，而是改进动力有多大。Y需要的支撑模式与X客户在服务流向上相反。支撑X客户时，是由客户提出需求，运营部门进行流程调整；而对于Y客户，更多是进行运营发起的主动式流程调整，使得Y客户对于自己获得的业务结果满意。

　　Y客户是存在与银行体系外的个体概念（单个个人或单个机构），其需求特征是准确、高效、简明，更简单的说就是高精度的业务结果。这一流程优化我们可以采取的方案是“外包”与“内包”相结合。

　　外包主体主要是指行外第三方，有条件地将专业研究工作或系统建设工作外包，以博采众长的方式使得内外部资源有效结合起来，这也将对我们后续的“内包”工作提供解决方案。内包主体不仅指行内集中作业中心，也包括集中处理系统。通过集中作业方式将总行业务人力释放出来，提高业务管理和流程管理水平；通过系统集中处理程度的提高来缓解集中作业中心的操作压力，提高人力资源使用效率。

　　四、结语

　　价值链管理理论在主体系统性特征和信息传递模式方面的观点启示在构建银行运营部门价值链结构时，不能采取单一线性思路，而是要通过对内部环节和运营活动的改变和优化，提高运营部门与其他部门的接触界面质量，从而增强自身的运作效率、降低内耗。尽管本文的分析对象仅为系统内的某一部门，但仍应将其置于银行体系三维结构之中，对其价值链进行整合后再分解，变换为二维结构逐个分析不同维度的运营活动，从而选择较为合适的运营改进基本策略。

　　然而一项全面的运营改进，除了基本策略外，还应包含绩效测量、结果预估、步骤安排、计划实施、效果检查等内容，本文在分析方法上尽量避免了传统价值链管理理论的应用真空缺陷，完成了银行运营价值链结构的初步构建和价值链优化基本策略的选取，旨在为银行运营改进的深入研究抛砖引玉。