金融危机迫使企业重新审视和评估其现有长期激励方案的有效性，并精心设计新的长期激励方案。应通合理制定长期激励在高管全面薪酬中的比例、慎重选择激励工具、考虑多种方案组合、合理设计授予和行权指标、进行科学的估值、调整授予频率、改善信息披露和监管等手段，使高管薪酬与公司的长期发展协调一致。

　　股票期权激励曾演绎过许多一夜暴富的故事，然而随着全球性的金融危机使很多上市公司市值大幅缩水，拥有期权本意味着可以以较低价格购入公司股票，在股价高升时卖出以获利，但在目前的市场状况下，大多数公司的股价已低于其行权价格，期权对高管的激励效应大打折扣。因此在经济环境恶化和市场波动的情况下，很多公司取消或推迟了新的股权激励计划，监管机构也开始叫停金融企业的长期激励。

　　究竟是继续坚持长期激励将个人与公司的未来捆绑，还是在此时局下放弃“纸上谈金”？高管薪酬该怎样合理组成以及如何与业绩和风险有效匹配才不至于引起社会的非议和质疑？就此话题，本刊专访了普华永道人力资源咨询服务高级经理李巍女士。

　　低迷仍需激励

　　虽然在目前股价严重下挫的情况下，越来越多的股票期权计划潜水，但从另一个角度看，这可能成为公司审视、改善现有及未来长期激励计划的好时机。然而根据普华永道的一项关于长期激励的调查发现，超过80％的受访公司并未计划对现有的长期激励做任何改变或补充。超过60％的受访公司甚至没有认真考虑过金融危机对其长期激励计划的影响。

　　对此李巍表示，在市场低迷时期，长期激励计划可能为公司和员工提供更好的长期价值。首先，股票或股权激励的估值相对较低，降低了公司的成本；其次，员工可以享受较低的行权价格，在行权时花费较少。在理想情况下，经济形式好转时员工也会享受更多的股价上升收益。同时，授予股权激励可以取代其他中短期的现金奖励。“因此，这是一个切实可行的可以吸引和保留核心人才，并且低现金流出的激励方法。”

　　降薪和裁员并非解决危机的最佳方法，重新审视开源节流的可能性更为重要。根据普华永道Saratoga调查显示，我国上市公司的薪酬成本占总成本比例中位值不到8%，远远低于欧洲的22%和美国的34%。由此推算，再怎么降薪或裁员也不会对公司的财务报表产生翻天覆地的影响。而且根据国外的经验，降薪和裁员会对员工士气和企业稳定性造成极大的负面影响，从而对公司经营造成更大的损害。“面对危机，企业最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力资本提高创利能力，如扩大销量，加强新产品开发，或削减其他费用支出。”李巍直言。

　　估值的缺失

　　普华永道的这份全球长期激励调查报告同时显示，约30%制定了长期激励的受访企业在授予长期激励的时候没有进行任何估值。约70%的受访公司根据职位高低或岗位价值系数决定长期激励授予量，仅有13%的受访公司会考虑长期激励与员工薪酬总额的关系。只有13%的企业在确定授予个人的数量是考虑与其薪酬水平的关系。由于缺乏市场价值作为参考，非上市公司对股权激励进行准确估值更加困难。但在上市公司中，多数长期激励在授予之前也都没有经过适当的估值。这种缺失无法正确体现长期激励的价值，可能会造成长期激励对财务报表的巨大冲击，而且使得高管人员的总体薪酬严重背离公司的薪酬战略。

　　按照国际财务报告准则(IFRS2)和新的中国会计准则(CAS)，长期激励在财务报表中应按其公允价值记入费用。因此，公司授予长期激励时进行恰当的估值，对于评估长期激励的成本是非常重要的。而且恰当的估值能通过将长期激励的价值与获授人总体薪酬相比较来帮助公司避免长期激励对其总体薪酬战略的扭曲。

　　此外，目前的金融危机在很大程度上源于金融机构在追求利润的过程中过度冒险，因此建立与风险和业绩相匹配的薪酬制度就显得至关重要。由于上市公司的高管薪酬和长期激励受到公众的监督，其绩效指标的应用应当更加透明，并且考虑有风险调整作用的绩效衡量指标。

　　“而绝大部分企业目前的绩效管理并未体现风险调整因素。很多公司以销售额定奖金，但这些销售额却可能存在变数，不能全部确认为收入，成本在此期间也会发生变化。”李巍坦言。

　　有效的业绩指标应该具备以下特点：指标设置要平衡，不仅要关注财务指标，同时应兼顾运营和发展等具有前瞻性的指标。我国企业在指标设置中往往过于关注财务指标，但财务指标是滞后指标，而且有重叠性，不能全面反映公司的业绩和发展潜力。多运用滚动型指标，如若干年的滚动平均值，而非仅考虑单一年度值。在设计递延薪酬时更应与滚动指标相挂钩。

　　“组合式”解决方案

　　“长期激励是最能有效地把高管和股东利益紧密联系的薪酬工具，所以越是危机时刻越应加强长期激励的运用。”李巍特别强调说。但记者在采访中获悉，部分CFO表示长期激励有时确实类似“形式主义”，尤其在当前资本市场惨淡的时局下，普华永道调查报告显示，约70％的受访企业将长期激励的等待期设定为一年以内，并且指标设定侧重单一年度的静态指标，使高管更注重公司的短期业绩，而非长期。

　　这些现象和数据从另一个角度说明了公司在长期激励方案设计上存在一定的缺陷，并且没有很好地处理管理层的利益和公司长远利益的关系。

　　据李巍介绍，很多公司在进行方案设计时没有慎重考虑自身的特点及激励目的，方案设计更多是一种追求时尚感或复制别的公司的做法，而非与公司的战略目标和经营情况挂钩。比如有的公司现金压力很大，却采用以现金支付的激励方式，如股票增值权，还有很多公司没有充分考虑市场的波动性，在方案设计时没有设计封顶，造成高管薪酬过高而公司支付困难。

　　“与国内公司相比，国外高管的长期激励多采用组合形式，即同时运用2~3种长期激励工具，以降低风险，运用最为普遍的工具包括股票期权，限制性股票和业绩股票，而我国企业的长期激励工具在运用上较为单一，多只采用一种激励工具。”

　　根据普华永道关于高管长期激励的全球实践调查显示，采用限制性股票的比例正在上升，因为它能对参加者提供较有保障的奖励，同时减少对公司费用的影响。然而可能由于限制性股票没有被广泛地认识与了解，这一趋势尚未在中国显现出来。“由于以前的外汇管制，股票增值权作为一种长期激励工具多被在香港地区、美国或其他海外市场上市的中国公司所采用。”李巍解释说。

　　她的建议是，上市公司也可以考虑其他长期激励方法，例如业绩股票计划、虚拟股票，或采用非市场绩效指标来尽量减少市场波动的影响。由于较少的法规限制和受市场波动影响较轻，非上市公司比上市公司在应用长期激励工具方面更具灵活性。要合理增加长期激励和递延支付在全面薪酬中所占的比例，形成组合式的高管薪酬结构，使高管薪酬与公司的长远利益相一致，并减轻现金流压力。尤其是在目前市场环境下，那些期权严重潜水的公司，有必要重新审视和评估其现有长期激励方案的有效性，并从工具选择、授予目标范围确定、授予量和分配方法、科学的估价、设置具有风险调整作用的绩效衡量指标等方面精心设计新的长期激励方案。

　　提升人力资本回报率

　　2009年5月11日普华永道中国发表的《2008年中国上市企业人力资本影响力研究报告》结果显示，提高人力资本核心竞争力是中国企业渡过经济危机并实现长期可持续发展的良策。事实上与美国及欧洲企业相比，中国上市企业人力资本的有效性存在着极大的提升空间。

　　从“人均业务收入”与“人均利润”两项衡量人力资本财务影响力的基础指标来看，中国企业人均业务收入和人均利润分别为美国企业的1/3和1/6，在员工创收和盈利能力上与美国企业的差距十分明显。随着中国国内市场规模的扩大和全球化程度的加强，中国企业必须衡量并提升人力资本的业绩并且对人工成本进行前瞻性的管理。

　　据李巍介绍，“人力资本投资回报率”指标用于衡量企业对员工的每一份投入所获得的税前利润，建立起企业盈亏、基础业绩水平提升和人力资本投资管理之间的动态联系。中国企业的人力资本投资回报率为2.0，领先于欧洲企业的比率1.2及美国企业的比率1.5。然而，中国企业较高的人力资本投资回报率主要得益于较低的薪酬福利总成本，而非来源于更强的创利能力。

　　中国企业的“薪酬福利成本与总成本的比例”范围为5%~12%，远低于欧美企业的15%~50%。随着经济危机程度的加深，许多中国企业正在削减薪酬福利成本以压缩运营开支，然而这个空间实际上已经十分有限。还有可能导致员工士气下降、缺勤率上升、人才流失加剧等状况，企业往往需要投入更多的成本来弥补因员工非正常流失给业务带来的负面影响，得不偿失。

　　从长期而言，中国企业可通过有效激励员工实现业务增长、控制非工资成本、优化员工结构以及保持合理的薪酬水平等综合手段，提升企业的人力资本回报能力。普华永道咨询合伙人高博瑞（Mark Gilbraith）对此表示：“留住关键人才，同时奖励业绩而非回报服务年限，应是所有CEO的优先考虑。无论在经济起飞或市场放缓的情况下，对人力资本的投入关系到整体业务的增长及成功。CEO应在降低成本与培养人才以提高生产率两者之间做出平衡，这对长远的业务前景非常重要。”

　　正如易凯资本CEO王冉所言，从长远来看，人才的聚拢和激励才是制造卓越与平凡的分水岭。凡是不考虑团队利益、不解决团队激励问题的改革和改制方案，无论是看起来多么惊天动地且气吞山河的大思路与大手笔都是没有根基的，将注定是新瓶装旧酒，换汤不换药。有些事情需要从改变基因做起。与不解决基因问题的大手笔相比，我更愿意相信能够改善基因的小手笔对全局可能带来的价值和影响。