【摘 要】苏宁电器（002024.SZ）与国美电器（0493.HK）自上市以来取得了非凡的业绩，引起人们的普遍关注。本文主要探讨了他们的经营模式及由此带来的可持续增长。认为良好的经营模式是他们取得成功的关键，为其他企业的发展提供了经验。

　　【关键词】苏宁电器；国美电器；经营策略；获利分析

　　苏宁电器（002024.SZ）与国美电器（0493.HK）于2004年分别在深圳和香港上市。几年来两个公司都有了快速的发展。苏宁电器2004年营业收入91亿元人民币，2007年达到401亿元人民币；国美电器2004年营业收入97亿港币，2007年达到425亿港币；两个公司取得如此不凡的成就，取决于他们良好的经营理念及战略眼光，这是他们具有较强获利能力的前提。本文主要从经营模式及获利能力角度分析他们取得成功的经验，为其他企业发展提供借鉴。

　　一、经营模式比较

　　由于近几年苏宁与国美取得了突出的业绩，所以引起了人们的高度关注。关于这两个公司的研究非常多，通过大量的资料论证分析，笔者认为他们之所以成功取决于公司具有良好的经营理念，同时选择了科学的经营战略。

　　（一）连锁经营

　　两家公司采用多样化开发手段，将城市作为重点，开发核心商圈，建立一级、二级市场，甚至三级市场，同时提供优质物业、确立合理规模。据有关资料介绍，截止到2007年底，苏宁拥有店面632家，占地面积为264.21万平方米；国美拥有店面726家，占地面积为264万平方米。国美在2007年报告中指出，2008年度，计划新开门店约120家，其中新开旌旗店30家。而苏宁在2007年报告中宣称，2008年苏宁计划新开店面数量将突破200家。开发连锁店使他们占据市场绝对优势，并在大多数市场巩固和增强了市场领先地位，同时都采用“商地+产地”运作模式。在两家上市公司的发展中，苏宁电器主要以发展自有店的模式为主，而国美电器并购的比重则略多。规模经营带来了两个公司的规模效益。

　　（二）会员营销

　　在营销策略上，两个公司同样实行会员制，这是增加营业收入的重要营销手段。对持有会员卡的会员，他们实行价格优惠、异地购物、积分增值、以旧换新等多种服务。苏宁电器截至2007年8月拥有会员1 800万人，二次消费率达80%；国美截至2007年末会员达到约1 140万人，比上年提升70.15%。同时，会员品质也在不断提升。会员制作为一个以市场为导向、以提升顾客忠诚度为宗旨的重要举措，吸引更多价值型顾客进行长期消费。同时也带来两家公司的价值节节攀升。

　　（三）自建物流配送体系

　　作为第三利润源泉，商业物流目前正在国际、国内风起云涌（袁作龙）。苏宁与国美对物流配送中心的建立都表现出了积极的态度。截止到2007年底，国美集团共有131个配送中心，其中一级市场36个，二级市场95个；配送中心总面积为53.53万平方米，其中一级市场37.67万平方米，二级市场15.86万平方米。而苏宁从2005年开始即采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，同时，管理费用等也有相应降低。在物流模式上两个公司做法不尽相同，苏宁采用自建物流体系模式，而国美将部分配送业务外包。但是目的却是大同小异，即都是紧紧围绕着服务与成本这两个基本内容。

　　（四）与供应商战略合作

　　苏宁电器与国美电器一直致力于谋求与供应商建立长期稳定和良好的战略合作伙伴关系，以使公司在未来的市场竞争中占据更加有利的地位。但两个公司的风格迥然不同：国美强硬，在让利销售的过程中，国美实际上是将利润从厂家转移给消费者，将其中的某些成本转嫁给企业，对消费者进行部分让利，而国美本身却保持着相当的利润；苏宁温和，苏宁对厂商时有让步，谋求共同发展，达到双赢。尽管两公司风格不同，却都能以自己的方式与厂商建立长期稳固的战略关系。

　　选择适合自己的经营模式将推动企业的可持续发展，苏宁电器与国美电器能够科学合理地选择适合自己的经营策略，这些都为公司的加速成长奠定了基础。

　　二、获利能力分析

　　良好的经营理念使两公司的业务成长和服务价值不断攀升，从而实现了两公司核心竞争能力的提升与长期的可持续发展，为公司发展的良性循环及公司价值的提高奠定了基础。自上市以来苏宁与国美有了飞跃的发展，他们快速稳步地走上了快车道，见表1。

　　因为港元对比人民币的汇率基本是1：1，或者在这个比价上下浮动，而且本文的分析主要看两个公司的增幅，因此没有将国美电器的港元折成人民币。通过表1能够看出两个公司2004-2007年的营业收入和净利润都是处于不断上升的态势，而且增幅很大，据此进一步绘成图1和图2，从图上更能明显地反映出两个指标的上升趋势。

　　通过图1可以看出两个公司2004—2007年营业收入增长线基本吻合，且一直处于上升趋势，分别从2004年的91.07亿人民币和97.16亿港元上升到2007年的401.52亿人民币和424.78亿港元。其中2006至2007年上升更为明显，不过国美还是略胜一筹。

　　再看图2，两公司净利润的增长趋势虽然都是上升的，但是苏宁上升的幅度大于国美，上升跨度大，2005年比2004年提高了94.44%，而后两年增长率都超过了100%，非常强势。国美起点高，上升趋势较平缓，而苏宁虽然起点较之低，但到2007年已经超出国美，其净利润的增长速度明显高于国美。

　　通过上述图表及相关资料，我们能够清晰地看到苏宁电器与国美电器的发展一直处于高速发展的轨道上。另据报表资料反映，从2004年上市至今，两公司的获利能力指标（主营业务利润率、净资产利润率、总资产收益率等）都有不同程度的大幅度提升，明显高于行业平均水平。探究原因，笔者认为：其一，两公司选择了上述良好的经营策略；其二，两公司控制成本能力较强，同时能合理利用资金。进一步探析，根据两公司报表资料，反映了两公司能够选择适合它们的财务结构。据报表资料整理计算，他们的资产负债率较高，近两年的资产负债率在70%左右，两公司科学合理地运用了财务杠杆效应，这点也非常重要。

　　三、几点启示

　　苏宁与国美在经营策略与创收水平上虽然略有差异，但他们创造了同样辉煌的业绩，由此引发笔者一些深层次的思考。

　　第一，作为第三产业，直接面对的是客户，服务无疑是首要的问题。“顾客就是上帝”似乎一直作为服务的宗旨挂在嘴上，但作为“上帝”的顾客却没有切身感受到这种待遇。苏宁与国美在这方面一直比较努力，但还有相当多的企业存在很大的差距。经常看到这样的情形：在你准备消费的时候，服务员对你表现出极高的热情，但如果你一旦决定不消费，服务员马上换一种态度；甚至当你付出货币以后其热情也是急转之下，让人感觉很不舒服。这其实是服务意识问题，这个问题不彻底解决，将会阻碍企业的健康发展。现代社会人们的消费观已经发生了重大转变，笔者认为企业在服务运营方面的不断提升将是必然的选择，包括服务流程与服务意识的提升。总之，提高企业服务品质是企业发展的根本，也是提升企业竞争力的重要手段之一。

　　第二，企业有信得过的产品，同时具有价格优势也很重要。对于同样品牌的产品，或可替代产品，温饱型消费者和小康初级阶段消费者愿意购买价格较低者，而且这个过程还将持续很长一段时间。苏宁与国美成功的深层次原因是他们“天天降价”的战略，他们既考虑客户的利益，创造了客户价值，同时又取得了客户给予他们成功的回报，其结果是双赢。

　　第三，符合自己的就是最好的。苏宁与国美的成功给其他企业提供很多宝贵的经验，但是这些经验不能复制，而是因地制宜，合理定位自己的产品与服务。苏宁与国美的经营理念与策略也在不断的提升与深化，其实力是国内零售业的龙头，他们创造的商业帝国别人难以超越。所以其他企业可以借鉴苏宁与国美的经营思想，确定自己的优势，创建自己的品牌，以求不断发展与壮大。

　　总之，苏宁与国美是成功的。他们的成功取决于公司具备了良好的经营理念与魄力，且经营策略符合时代的要求；他们成功地在为自己创造价值的同时能够为厂商、为客户创造价值，这也是企业走向健康发展的基本保障。

　　【参考文献】

　　[1] 苏宁电器，国美电器财务报告.新浪财经.

　　[2] 袁文龙.家电连锁零售巨头透视：国美苏宁同与不同.人民网专家点评，2006.