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论两极分化的药店联盟

2010-02-24 08:54 来源:韩刘锋

  年前,在药品零售行业,人们总问“你的药店连锁了吗?”近年来,人们又开始问“你的药店联盟了吗?”事实上,自本世纪初以来,药店联盟的倡议和行动早已层出不穷:

  一、药店联盟了吗?

  -2001年底,川、滇、黔、渝的10多家中小药品经营企业组建了“千家药房联合采购执行监督委员会”;但是,这一采购联盟的命运却是无疾而终。

  -2003年,为了应对老百姓平价药店,广州市六家医药零售连锁企业正式签订《联合采购意向书》,要求各企业向供货商争取最低进货价,实现采购信息共享。

  -2004年,以贵州一树和安徽丰原为发起人,14家来自全国各地的医药流通、销售企业代表,召开了一个PTO联盟发起人大会。3家工商一体的企业成立了“销售联盟药店”,550家药店实现资源共享。

  -同年,武汉本地六家药店连锁企业共同出资1800万元,组建了天元医药代理公司,由其代表所有联盟成员直接与上游生产企业对话,争取话语权,降低采购费用。

  -2005年,由八家知名零售连锁药店发起,各出资20万元,成立了深圳匹特欧药店管理有限公司,成为另一家以公司制运作的采购联盟公司。

  自医改的声音抛向市场之后,在医院之外的药品零售市场,一直是风声不断,从单店尝试,到一市、一省、全国连锁,到平价药品超市一个接一个开张,到一个个药店联盟接连诞生,似乎医药分离的政策改革,为药品零售行业创造了无限的财富契机。而今,“药店多过食品店”的现象已不再稀奇。面对当下接二连三的药店联盟,我们不禁要问,这是出路吗?

  二、为什么非联盟不可?

  我国医药行业改革之前,医院一直是药品的主要销售终端,之后,药店在全国各大小城市遍地开花。据不完全统计,早在2005年,全国就有1600多家药品零售连锁企业,经营着20多万家门店。现在,无论你到哪一个县级以上的城镇,只有你在大街上随便逛逛,300米路程之内一定有一家药店,简直超过食品店和餐馆的店面密度。这不仅令人生畏,难道国人吃药和吃饭一样普遍吗?当然不是,业内看重的还是13亿人口所蕴涵的巨大市场需求,当医药分离逐渐成为主流的时候,零售药店就是老百姓的必然之选,先占领地盘的想法不愧是聪明之举。而这其中的后果不言自喻,企业数量多、规模小、竞争力弱。面对上游力量强大的生产商、代理商、批发商,小石头击不过大磐石;或许联合起来,团结就是力量。

  进入21世纪以来,药店连锁红红火火,一家家全国性的连锁企业营运而生,国大、海王星辰、老百姓、金象、中联、华氏、雷云上、和平、桐君阁,纷纷进入行业前列。连锁的规模化优势很明显,不仅仅是占据更大的市场份额、拥有更具吸引力的品牌,而且具有更低的管理成本,尤其是规模化采购的议价能力,着实让小型零售连锁企业羡慕。这些领先的连锁企业,不仅具有大笔采购的议价能力,甚至可以越过批发商和代理商,直接从厂家进货。另外,近年来平价药品超市逐渐走入寻常百姓的生活,虽然门店数量不多,但是薄利多销的超市概念,也实现了规模化采购的优势。相比之下,小型连锁药店如果不联合起来,还是通过层层代理和批发来进货,高昂的进货成本将把利润压缩殆尽,生存岌岌可危。

  事实上,我国药品流通行业的弊病,不仅仅是医药不分家的问题,也不仅仅是GSP认证的问题,还存在层层代理和批发的药品流通问题,过多的流通环节增加了无益的成本,每一个环节都要追求自己的利润,最终转嫁到消费者身上,而这种完全不符合社会商品流通发展趋势的现象,短期内也难以改变。据统计,1999全国有16000家药品批发企业,令人瞠目结舌。无论是超级连锁药店,还是平价药品超市,减少流通环节、从厂家直接到药店,始终是产业演变的大方向。而小型药店的采购进货模式,显然不能享受流通环节精简的社会效益,采购成本高昂自然不可避免。作为流通行业,进销价之差始终是利润的主要来源,由于销售价的确定取决于市场,如何降低采购价就成为了零售药店的首要问题。联盟的方式,使得小企业抱成团,直接从一级代理商或生产厂家采购,进货成本才可能得以降低。

  三、为何多数貌合神离?

  当前的药店联盟,主要有三种功能,正是出于这些功能的实现,不同的企业才愿意结盟。但是,事实却不太如人愿,无论如何联盟,毕竟不是一家企业,各自有着自己的盘算,貌合神离可以称得上是目前药店联盟的典型特征。综合当前的各家联盟,这三种功能主要有:采购联盟、物流联盟、管理联盟。

  药店联盟的初衷,目的只有一个,大家共享信息,尤其是采购价格信息,以便能够向供应商压价。因此,2003年广州采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选六家医药零售连锁企业签订《联合采购意向书》时,明确要求向供货商争取最低进货价,实现采购信息共享;这样一来,如果给了这家低价,那家也会要求这个低价。之后,联合采购的需求就自然产生了,成立一个联盟机构,各家企业委托该机构执行采购任务,统一口径对接供应商。2004年成立的武汉天元医药代理公司,便是这样一种联合采购机构。再后来,个别联盟机构倡导了联盟自有品牌产品,委托厂家OEM,然后在加盟企业的药店统一销售。成立于2005年的深圳匹特欧药店管理有限公司,曾经尝试为会员企业统一组织自有品牌OEM外包,但是效果甚微。这其中,集中各家采购订单,实现团购的规模优势,是药店联盟的最核心目标。所以,联盟的这一功能可以总结为一个词:团购。

  在团购的基础上,联盟机构随之遇到了更大的挑战,这就是物流和供应链的联盟问题。一个区域的零售药店,即使联盟起来,向供应商压价的力量仍然不够大;如果跨区域的零售药店联盟,统一采购之后的物流配送,着实难以实现联盟,甚至更难以实现准时配货。而供应链的联盟就更难了,因为这牵涉到每一家企业的采购、运输、仓储、配送、支付和药品销售统计系统,如果供应链联盟,这些都需要共享,甚至由联盟机构统一管理,这显然是每一家联盟成员都不愿意看到的。由此看来,一旦牵涉到企业内部的经营管理系统,入盟的药店企业便不积极了,无怪乎当前的药店联盟仅局限于外部联盟,即采购的共享和统一代理。

  另一方面,深圳匹特欧(PTO)药店管理有限公司,在总经理王春雷的倡导下,尝试向联盟企业进行管理输出,在营销推广、店面运营、人员管理等方面,输出联盟机构的标准化经营管理系统和经验。但是,毕竟大家不是一家企业,这些管理输出也只能是建议性质的,会员企业无论是否接受,都有自己完全的自由。再而言之,联盟机构本身并不是零售终端门店,由其进行管理输出显然不能令人信服。事实上,联盟机构的管理输出,更多的来自于会员中比较优秀企业的管理经验推广,而不是来自于联盟机构自身。所以,从经营管理的知识和经验输出方面来看,药店联盟只是隔靴搔痒,雷声大,雨点小。

  这样一来,打着联盟的旗号,会员企业只进行一些外在的采购为主的联盟,而真正的供应链系统统一衔接、经营管理模式统一风格,却实现不了。正如开心人大药房董事长梁永强所说:“今天这个联盟,感觉像在开药店联合国大会”,各国代表貌合神离。

  四、药品零售何去何从?

  经历计划经济的药品批发零售体系,经历大街小巷开门营业的药店,经历走出当地走向全国的连锁药店,经历深得人心的平价药品超市,以及今天的中小药店联盟,未来的药品零售行业将如何发展?让我们大胆预测。

  首先,从业态上看,药品零售将出现更加细分的业态,每一种业态都将产生佼佼者。在药品便利店业态领域,将产生几家全国性的连锁企业,每一家企业都将把门店开到全国各大城市,海王星辰在成功融资之后的全国扩张,是连锁便利药店的典型扩张模式。目前,海王星辰在全国的直营店就已经超过2000家。

  在平价药品超市领域,老百姓、百济堂、佳合都有了不错的尝试,每一个药店的面积达到1000平方米左右,其中的药品降价幅度达到20%左右,深受老百姓的青睐。虽然平价药品超市的店面数量目前并不多,但是在薄利多销的策略下,其快速周转的销售速度,无疑大大增加了采购量,面对上游供应商同样具有议价能力。这种业态比较符合零售业的超市“天天低价”理念,市场前景非常看好。

  当然,提倡大健康药店概念的昆山百佳惠大药房,也尝试出了一种细分的业态,不过这种业态只是传统药店基础上的药品丰富化策略,难以称为一个典型的业态。除此之外,国外的一种药品零售+服务的组合模式,值得国内药店企业借鉴。这些药店在药品零售的基础上,提供基础的诊所、健康咨询、保健护理等服务,能够扎根社区赢得顾客的忠诚,粘牢顾客。但是,这种模式对药店的服务能力要求很高,目前国内具备这方面能力的药店几乎没有。

  无论哪一种细分的业态,全国连锁是一条必走的道路,规模化将是每一家企业的追求,偏居一隅的企业只能是微利生存。在以标准化产品为主的零售产业,产品的差异几乎不存在,“以价格赢得顾客、以规模降低成本”简直是条铁律。不能上规模的企业,除非在服务上有所突破,而事实上,没有规模化的积累,小型药店的服务也难以得到提升。

  从整个行业来看,流通环节的缩减是大趋势,在规模化企业的供应链体系里,代理商和批发商最终将不复存在,从工厂到门店将是主流的流通模式,缩减流通环节的直接效益就是降低成本。如果没有联合,小型药店显然不能享受这一趋势带来的效益,由于采购量小,根本不可能直接从厂家进货,甚至直接从一级代理商进货的可能性都非常小。

  由此看来,业态细分、规模化、连锁、厂店直通,是药品连锁零售业的主流发展趋势。

  五、药店联盟两极分化

  目前的药店联盟,如果顺应产业的发展潮流,必然形成两极分化的趋势:要么更加紧密地联盟,众多的区域连锁药店组合成一家全国性的连锁企业;要么更大范围、更多会员的松散联盟,会员企业只是信息共享和经验交流,以及形成个别药品的采购同盟。

  以深圳匹特欧药店管理有限公司为例,是由会员企业真正出资组建的一家公司,各家企业都拥有实际的股权,企业间不只是一种合约上的联盟,而是股权上的联盟。在这个股权安排的基础上,如果会员企业真正做到了联合采购、物流整合、支付系统整合、管理和营销模式趋同甚至统一,为什么不再进一步,组成真正意义上的一家更大规模的药店连锁企业?这里的难点,无非就是资金、人才和股权上的整合。如果各家企业领导人不再固守“我是老板”的观念,整合各家企业组建一个全国性的连锁企业,应当是可行、而且可喜的一件事。同样,武汉天元也可以考虑这个发展方向。一句话,这个方向符合产业发展的客观规律,既然会员企业领导人已经率先迈出了第一步,第二步也同样可以迈出,关键在于,心胸有多大。

  另一种发展模式,可能和国外的中小零售企业联盟类似,从最初的几个企业联盟,到更多的企业加入联盟,从而形成更大的联盟,但是由于会员企业的数量过多,基本上不可能形成紧密的协作,只能是依靠合约形成的自律、共享、交流、个别产品和事件上的联合。而当前出现的“联盟的联盟”,则是一个过渡性的产物。试想一下,如果联盟之上再形成联盟,这和过时的一级级批发有本质的区别吗?而且,每一个联盟本身就不是一个拥有百分百自主决策权的企业,而是受托于并且受制于会员企业的机构,它们之间的再联合,基本上起不到真正的联盟作用。这种“联盟的联盟”,或许将来会是发生聚变,两个或更多的联盟整合成一个大联盟,原来的会员成为新联盟的会员。这种新的联盟,也只能是一种会员企业数量众多、协作松散的机构,其联合的紧密程度比当今的行业协会高不到哪里去。

  上述两个演变方向,这不是逻辑上的推理,而是各行各业发展的普遍规律,药品零售连锁行业也逃脱不了这一铁律。没有例外!是两个极端的发展方向,其实这并不令人感到意外,原因在于,未来的药店连锁行业,“规模化发展促进行业更集中、少数大企业之间形成一个松散的联合、绝大多数小企业之间形成另一个松散的联合”,是基本的发展趋势,行业整合必然进行,企业数量必然要大大缩减,这种“三五个企业一联盟、全国有数十家联盟”的现象不可能长期延续。

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