供应链管理的目标是使整个供应链，从原材料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链上的物流成本，大大提高经济效益，同时提高对顾客的服务质量。而目标之间呈现出互斥性：客户服务水平的提高，总时间周期的缩短，交货品质的改善必须要以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。对于企业，如何在相关的供应链管理模式下采取先进的物料配送手段使得供应链总体效益提高，过程中又需面临哪些问题，都是值得研究的。

　　供应链管理是把供应链上各个企业作为一个不可分割的整体进行管理，使供应链上各个企业分担的采购、生产、分销、和销售职能成为一个协调发展的有机体。就是要对整条供应链中的物流和信息流进行管理。Evens认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将制造商、供应商、分销商、零售商，直到最终用户形成一个整体的模式”。

　　一、传统物料配送模式与JIT配送模式的比较

　　配送是供应链管理的一个重要环节，是在集货、配货的基础上，按货物种类、品种搭配、数量、时间等要求所进行的运送，是“配”和“送”的有机结合的。配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在较小范围中物流全部活动的体现。配送按照客户订货要求，在现代生产力和劳动手段支持下，依靠科技的进步，并以最合理方式送交客户，从而实现“配”和“送”有机结合的一种方式。

　　传统的管理模式下，一个生产制造型企业往往接受了企业的长期预测分析或销售订单后，生产车间根据需求会先从企业内部仓库领料，而库存中的需要外协的物料往往都是提前几个计划时期就向供应商发出采购请求，这样就造成了库存积压的问题。

　　现在信息技术和物流手段的提高，使JIT配送成为可能。及时性（Just in Time）是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代采用的一种生产方式，1973年以后，引起其他国家生产企业重视，逐渐在全球推行开来。JIT配送强调准时，即在客户规定的时间，将合适的产品按准确的数量送到客户指定的地点，其特点主要包括以下几个特点：

　　（1）采用较少的供应商，甚至单源供应。JIT配送认为，最理想的供应商数目，是对每一种原材料只有一个供应商。

　　（2）采取小批量，高送货频率的配送策略。JIT配送旨在消除原材料和外购件库存，为了保证什么时候需要什么时候购进，需要多少购进多少的要求，配送的批量必然是小批量的，这对供应商提出了更高要求。

　　（3）对交货准时性更加严格。JIT配送的一个重要特点是要求交货准时，以满足准时生产的条件，提前交货和延迟交货都违背JIT配送的目标，因此对供应商的生产和运输要求更高。

　　（4）对信息交流需求加强。JIT配送要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。只有供需双方进行可靠而快速的双向交流，才能保证所需原材料和外购件的准时按量供应。

　　可见实行JIT物料配送改善了企业的库存管理，降低了库存成本，并减少了不必要的浪费。图2描述了企业JIT物料配送模式，当企业的生产流水线上在收到看板上的需求时就不用在到自己的库存中去领料，而是供应商在特定的时间送达刚好达到需求数量的特定质量的某些物料。JIT物料配送配合相关先进库存管理方式使用，可以使得企业降低库存成本，甚至实现零库存，但由于其单源供货等特性及“牛鞭效应”，也给企业带来了一定的风险，并且对于供应商的要求更高了。

　　二、JIT物料配送模式实施

　　某生产制造企业其所需零部件大多为一些高尖端精密电子原件，供应商发货地点比较分散，未实施JIT配送模式前，当生产部门接到需求时根据物料生产计划提前几天发出指令通知中心仓库给内部仓库送货以满足未来几天内生产上的需要。当仓库人员发现库存中的存货不能满足以下工作周期时，就会提前几周通知供应商送货，供应商根据自己的送货频率定期把货物送到仓库，以满足下一工作周期的货物需求。

　　准备工作完成后，进入JIT物料配送实施阶段，同时相应的采用了VMI库存模式，企业将运行计划分为三个阶段——即模式建立阶段、初步实施阶段以及改善并完全实施阶段。

　　第一阶段，建立阶段，这个时间大约需要6个月左右。首先企业与供应商双方的高层管理人员确定各方投入资源，初步制定合作所需条件，并通过评估指标对初步提出的条件进行校验，通过差异的分析评价制定的条件是否合理，如果不合理需要返回上一层面重新进行决策；如果通过校验，就到达下一层面——制定所需条件与双方协，最后确立整个运作方式及系统建置。

　　第二阶段，初步实施阶段，大约需要六到八个月的适应期。

　　由于企业刚实施JIT配送模式，与供应商的合作关系尚不够紧密，企业在初期未把自己的需求量以及库存的年度报表等信息完全透明的给供应商，而是给供应商企业自己的预测量。此外，由于起步阶段，有许多不稳定因素的存在，企业为了避免发生供应上的偏差或者不足等现象的产生，企业在初期自己的实物库存中划分一个区域专门实施JIT物料配送，其余23左右的物料还是使用传统的订货法先入库到仓库中。

　　生产线实行看板模式，当生产线根据看板上的物料需求向库存中心领料时，供应商在恰当的时间内把恰当数量的货物送到仓储中心的配送区域，领料员直接将物料运送到生产线上投入加工，以此节省了入库、出库的繁琐步骤，节省了人力和资金，减轻了企业内部仓库的库存压力并且大大减少了货物出入库的损坏频率。在初期双方人员至少每周一次开会讨论具体细节，并逐步建置合作方式与系统，包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。经过不断测试，使供需作业方式与程序趋于稳定，并针对特定问题做处理。为将来实现完善的配送模式打下基础。

　　第三阶段，完全实施阶段。企业与供应商之间已经有了较长的合作期限，企业将自己的需求量以及库存的存货状态等信息完全透明与供应商，完全由供应商通过生产线物料的需求计划制定送货时期、匹次等。最终实施的JIT物料配送大致流程如下：

　　1.供应商工作人员通过自动销售信息系统自动读取设备在销售时的需求信息，并通过EDI报文技术导入企业的库存存货信息，按照生产线物料需求量进行需求预测计划，经计算后提出建议订购量。订单管理系统发出补货通知单，由制造商进行订单确认。

　　2.得到企业的确认之后，按照订单管理系统以及制造管理系统排定的主生产计划制定配送计划。按照配送计划将补货计划通知制造商并进行实际补货。由于由供应商与制造企业的信息透明化，供应商会配合企业生产线上的看板计划送货。

　　3.仓储管理中心人员进行收货，货物不入库，直接暂放在仓库配送区域，并对货物进行核对以及分拣。

　　4.生产线人员凭借看板计划上的信息到仓储中心的送货区域领料，仓储中心人员核对看板计划的信息与物料入库的信息，引导生产线人员领货，这样物料就可以直接投入到生产线上，节省了出入库的繁琐步骤。

　　三、JIT物料配送模式实施结果评估

　　通过对企业在使用实施前、初步实施以及完全进入JIT配送状态的库存以及物料状况调查和分析，企业的库存成本从23％降到了4％，物料由于出入库造成的破损率由12％降低到接近0％，物料由于入库堆积造成的过期报废率也从原先的6％降低到了0％，可见库存的压力以及物料的非正常性损坏在实施JIT配送之后得到了极大改善，达到了预期效果。

　　为更好的把握JIT物料配送项目实施效果，我们选取相关指标，建立了评判指标体系，使用层次分析法结合模糊综合评价方法进行评估。我们先应用层次分析法确定各项指标的权重，然后用模糊综合评价方法对效果进行评价，这样能较好地解决了定性指标评价难以量化的问题。

　　首先经过反复研究、推敲，并通过专家咨询，最后设计出作业成本u1、作业效果u2，双方评价u3三个因素类，各因素的评价可分为优秀、较好、一般、较差、和很差5个等级；评价指标建立为配送成本率u11，库存周转率u12，人员利用率u13，设备利用率u14，配送灵活性u21，配送的速度u22，配送的可得性u23，配送计划实现率u24，生产均衡率u31，生产计划完成率u32，供应商满意度u33等各项指标。评价指标重要性等级的区分依据是：A：很重要；B：重要；C：一般；D：不重要。

　　这样该模型这个体系如下描述：目标层为{JIT物料配送效果U}；因素层为{作业成本u1、作业效果u2，双方评价u3}；指标层为{配送成本率u11，库存周转率u12，人员利用率u13，设备利用率u14}，{配送灵活性u21，配送的速度u22，配送的可得性u23，配送计划实现率u24}，{生产均衡率u31，生产计划完成率u32，供应商满意度u33}}；评价集{优秀v1，较好v2，一般v3，较差v4，很差v5}.

　　接着确定评价指标的AHP权，建立层次结构模型，将问题所包含的因素分层，用层次框图描述层次的递阶结构和因素从属关系；通过模糊统计及专家评分得出判断矩阵B=（bij）；通过计算判断矩阵的特征向量和特征值获得层次排序，当随机一致性比率小于0.1时，认为判断矩阵具有满意一致性。

　　选取相关8位专家做专家咨询，其权值为F=（0.2，0.14，0.14，0.08，0.14，0.14，0.08，0.08）。确定了各影响因素类的权向量：A1（0.3，0.2，0.2，0.3）；A2（0.25，0.25，0.25，0.25）；A3（0.33，0.33，0.33）。

　　经过两级模糊综合评判，得到确定了评价隶属度系数和评价标准之后，采用线性加权法进行综合评价，得7.306，这是以10分为满分，可见JIT物料配送项目实施效果是令人满意的。

　　四、相关讨论

　　但是从调查的数据中注意到供应商的库存成本由原来的7％增加到了25％，此外月末的仓库盘点差异有33％左右的误差。这是值得引起重视的。

　　企业实施月末盘点的方法，其差异量依然未减少，这是由于企业仓储管理与财务管理没有接口，成本核算没有配合生产线上的用料与销售上的出货，导致系统与实物的不一致，这也与是供应商存在分歧最大的地方。企业将开发集成化信息管理系统来减少差异的百分比，当然需要投入大量资金以及人力物力。

　　供应商的库存压力大大地增加，根本原因就是下游企业将自己的库存压力转到了供应商。此外，为配合实施JIT配送，对于供应商的信息化提出了更高的要求，供应商为此付出较大代价。为了达到企业与供应商的双赢，企业将由此带来的受益与供应商按不同的比例分摊，以维持双方长期合作关系。