导读：通常大公司对那些完成分内任务的经理给予奖励，但不会奖励那些创建新业务的经理。因此，谁会愿意冒奖金落空的风险去研发一项可能招致公司金钱损失的新技术呢？

　　常有人说，爱迪生最杰出的发明并不是电灯泡或电唱机，而是一种理念：工业创新与发展的过程必须持续不断。爱迪生自己创办的通用电气、贝尔、康宁、柯达等公司都采纳并运用这种理念，为现代的研发实验室建立了榜样。

　　独立的发明家曾是专利发明的主要来源，但从20世纪30年代开始，大企业的实验室已取代他们而成为发明的主要源泉。几十年来，这些实验室一直在推动企业成长，并且发明了许多对现代生活十分重要的技术，例如贝尔实验室的晶体管、美国无线电公司的彩色电视机、通用电气的磁共振成像技术等。在这个过程中，研发部门渐渐成为大公司的“大脑”，地位至高无上。大公司的信条是：不断投巨资于研究工作能为公司带来许多非常了不起的产品，令公司更上一层楼，在赚取更多利润的同时，还能开拓出蓬勃的新市场。但是这样的好光景能持续多久呢，大公司的研发部门仍然管用吗？如果它们真的仍然管用，为什么会有那么多声望卓著且被认为经营良好的公司一再遭到竞争对手乘虚偷袭呢？

　　大公司研发风光不再

　　现在，一个让大公司们沮丧而又不得不承认的事实摆在眼前：研发部门已经变得没有什么大作用了，有的甚至毫无作用。如今，各大公司有必要重新慎重考虑是否应继续对其本身的研发部门进行大量投资了。我们正在进入一个新的发明时代，大公司必须设法适应，只保留有用的项目，改善可以改善的项目，将其余的项目扔进垃圾桶。

　　例如，IBM公司有数千名全职研究员，但数量如此庞大的研发机构却并没有使IBM成为市场创新者。我们不妨看看那些与IBM竞争的公司的情况，包括思科、EMC、甲骨文等，它们在研发上的投资都远远少于IBM，长期支配着关系数据库市场的甲骨文甚至曾干脆采用IBM一名研究员在其论文中提出的设想！EMC在生产计算机外部存储器方面虽是后来者，但在市场中却占了19%的份额，而IBM才占15%。巨额的投资却换来这样的成绩，难道这只是IBM的个案吗？

　　比IBM更郁闷的是施乐，如果我们回到1970年，那时候施乐可是非常有钱的，它甚至不愿意把复印机卖给你，它要你向它租用那种“鬼东西”，也就是说你每复印一次都要付钱。巨额的利润使得施乐可以投入巨资用于研发，他们建立了施乐帕洛阿尔托研究中心，发明了以太网、窗口式电脑应用程序、屏幕图标及激光打印机。电脑行业10项最重要的新发明中，一半以上是在帕洛阿尔托研究中心诞生的，这是多么辉煌的成绩啊。

　　但是施乐的管理层又是如何处理这些收获的呢？他们竟然浪费了这个大好优势，没有乘胜追击。这可能是科技史上最大的失策，硅谷的公司几乎每一家都从帕洛阿尔托研究中心发明的新技术中大大得益，施乐却只懂得利用激光打印机生财。施乐倾全力寻求技术创新，到头来却交了白卷，难道这就是大公司研发成果的归宿？

　　那么，该用什么标准去衡量研发资金是否用得合理呢？这里有一个比较简单的衡量标准：由企业本身研发出来的产品令企业的收入每年增长15%～20%。

　　三个挑战

　　不幸的是，只有少数公司能取得这种成就，因为过去几十年中，我们正逐步迈向一个新时代，大公司的研发部门无法再发挥作用的时代，这主要有以下几个原因：

　　首先，任何一种新技术都可能对正在主宰市场的主流产品构成威胁，并可能导致该产品的利润率下降。美国无线电公司和通用电气为什么会在真空管还能赚大钱的时候开始研发固体电路技术？柯达公司为什么会在胶卷仍可为公司带来庞大利润的时候开始研制数码相机？当然，所有这些产品最终都进入了市场，可是都进入得太迟了，而且都是因这种改变已无法避免所致。大公司都非常希望能做到“及时”创新，也就是要在其现有产品进入生命周期的后半段时让创新达到顶峰。但创新并非仅仅策划与设计这么简单，必须不断努力试验，百折不挠，偶尔会有所突破，这样才有望实现创新。

　　第二个原因是：风险投资家的出现。美国的风险投资家通常会挑选最好的研究小组，帮助他们创建独立的公司（这是大公司不愿意做的事）。同时，他们能令公司的创始人富有到难以置信的程度（至少他们会对那些创始人这样说）。他们会从大公司挖走最优秀的研究人员（渴望创新、一向表现出色的人），然后在市场上向大公司挑战。

　　第三个原因是：小公司更愿意身体力行。大公司的研发部门通常将80%的时间和人力用在“产品改进”上，只将余下的20%用于研制真正全新的产品。大公司都说自己喜欢创新，但很少有大公司愿意或者能够将创新计划付诸实施。这是一项很困难的工作，部分原因是大公司自己设置的内部障碍，通常大公司对那些完成分内任务的经理给予奖励，但不会奖励那些创建新业务的经理。因此，谁会愿意冒奖金落空的风险去研发一项可能招致公司金钱损失的新技术呢？在这方面，小公司是光脚的不怕穿鞋的。

　　现在让我们从另一个角度来看这个问题：既然今天大公司的研发部门花了大钱但成绩差劲，它们今后是否应该少花点钱在研发方面呢？

　　进攻者与防御者

　　有一个方法可以帮助我们了解研发领域的新动向，那就是将世界划分为两类：进攻者与防御者。防御者就是所有那些知名公司，例如AT&T、IBM、沃尔玛。这些大公司都曾是年轻进取的进攻者，而那时候的防御者是西联电报、美国国家现金出纳机公司和伍尔沃斯公司。但今天，这些当年的进攻者都已晋身为山大王。防御者拥有市场、顾客、资金和专门人才，它们相信一个井然有序的研发过程对它们有利，而它们的决策通常受财务理由左右。在任何市场中，每个防御者都必须保护其主打产品和客源，同时要进攻邻近的市场。为了达到这些目的，防御者会将其现有产品改头换面以打开新的市场，或者寻找其他产品和服务并向其现有的顾客销售，或者双管齐下。

　　防御者阵营中富有创新精神的那些公司所想做的只是保持现状。如果它们能相当稳固地维持其现有的利润率和市场份额，那么就会皆大欢喜。它们的股票价格将每年上升10%～15%，公司高层管理人员所拥有的优先认股权能使他们在日后退休时成为富翁。没错，这些公司的高层管理人员常常谈论“进攻”，还使用了已知的每一个战争术语和足球比赛术语。可是，一番高谈阔论之后，他们只希望在晚上能睡个好觉。

　　进攻者则是那些你可能闻所未闻的公司。对这些公司的最佳形容是真正的武士、勇往直前的战士。进攻者没有市场份额、没有客源，有时甚至不知道如何开拓市场和客源。

　　他们所拥有的是无穷的机会。进攻者阵营中那些富有创新精神的公司都希望能够打败大公司，摇身一变而成为防御者（或者至少可以把股份卖给防御者，这也是一种成功）。为了实现目标，这些公司将所有人力和物力倾注于发明新技术。

　　另一方面，防御者们看到了这些新技术，然后它们会开始经历以下几个可以预测的阶段。

　　否定：“这种新技术是不管用的（或者有潜在的危险、不符合标准），我们的顾客不会需要它！”

　　气愤：“我们的忠实顾客（朋友、俱乐部成员）竟然敢跟这些入侵者做小的交易，他们不是一直很欣赏我们所提供的完善服务和支援吗？”

　　无奈地接受：“好吧，这种技术的确有可取之处，我们就应用它吧，不过只提供给那些想要它的顾客和我们可能失去的那些顾客，而且我们要举出理由向他们解释说，尽管他们觉得自己需要这个，其实他们并不需要它。另一方面，我们必须设法尽量多销售些更赚钱的现有产品。”

　　投降：“瞧，我们的市场萎缩得比我们料想的更快！我们的研发部又一次远远落后，等到他们将来终于把产品研制出来，那些产品早已过时，没什么价值了。因此，我们倒不如趁竞争对手还没有发展成为大公司便赶快对它进行投资（或将它收购）。”

　　这使我想到爱迪生，他的经营模式成本高昂，不过，只要那些公司在它们自己的领域中仍处于垄断地位，这种模式可能依然行得通。但随着风险投资的出现，经营模式开始改变了。今天，“竞争对手”很少是较大型的公司，大多数是业务专一的较小型公司。许多大公司例如摩托罗拉、柯达和波音等都发觉它们正受到一些新兴小公司的冲击，这些小公司都拥有专门技术，而且前进步伐更为快速。

　　过去70年，大企业研发实验室的传统运作模式一直在充当着企业发动机的角色。但今天，每一家公司，无论其规模是大是小，所需要的是专心致志的态度，以及所有积极进取的公司都必定具备的渴望创新的精神。旧模式已不再管用，该建立新的模式了。