步入21世纪以来，企业危机频发，其影响力和破坏力也越来越大。2004年的杜邦特富龙事件、2005年的肯德基苏丹红事件、2006年的富士康事件、2007年的摩托罗拉手机爆炸事件等让人震惊。危机同样植根于我国本土企业的发展经纬中—2005年的光明回炉奶事件、2006年的欧典虚假广告宣传及2007年的中石油社会责任风波，等等，危机俨然成为整个社会的总体特征。如何认识危机、预防危机，进而做出迅速反应，达到“化危为机”的目的，已成为当前所有企业关注的重大问题。

　　一、捷蓝航空公司的“2月危机”事件回顾

　　捷蓝航空公司成立于1998年8月，其凭借严格的成本控制和优质服务，由原来一个较小的西南航空公司迅速发展成为美国第七大航空公司，并在2002年取得了年净利润名列全美航空业第一的业绩。捷蓝一直以来宣称的“重新为航空旅行带来人性关怀”给人们留下了低价优质的印象。2007年2月14日，一场灾难性的冰暴袭击了纽约市肯尼迪国际机场，造成航班延误，数百名乘客被困机舱数小时，此后，捷蓝航空取消了6天之内的1 000多趟航班。这次天灾让捷蓝的经营管理几乎陷于混乱，公司也深陷危机管理和公共关系的泥沼之中。

　　然而，2007年6月19日，在美国最为知名的市场调研机构J.D.Power and Associates公布的《2007年北美航空公司满意度调查》中，捷蓝航空公司以810点（共1 000点）的总满意度指数连续第三年总体排名第一，并继2006年后再次获得低票价航空公司最高的客户满意度。那么，这个在2月份仍处于危机中的小航空公司是如何在仅仅四个月内转危为安的呢？

　　二、捷蓝航空公司应对危机管理的经验

　　1.公司有危机预警机制和危机应对策略。捷蓝公司有一个系统操作中心（SOC），由维护控制、系统控制、客舱服务、分配和安全五个团队组成。签派员监控天气的变化，为驾驶员制订飞行计划；调度员安排航班的服务人员，确保航班全部人员到位；维护控制员与肯尼迪机场维护部门沟通，确保起飞前不需要进行维护；SOC经理在有航班变化时进行协调；公司的运营总监从外部着手，借助组织发展部门的力量，来观察内部的沟通问题。捷蓝CEO尼尔曼在参加《大卫？莱特曼晚间报道》节目回答主持人提问时说：“我们本应行动得更迅速，本应有更好的应急预案，这样就能让顾客早下飞机；我们本应早些与港务局联系，这些全都是我们从这次经历中汲取的教训。”从中可以看出，捷蓝公司是有一套危机管理应变策略的，尽管这套危机应急方案的执行效果没有达到尼尔曼的预期。

　　2.企业有应对危机的文化。捷蓝初期以“平价高质”为切入点步入市场，并凭借安全和高效的运作及人性化的服务等竞争优势在航空界占据一席之地。系统操作中心（SOC）保证捷蓝航空“将人性化带入航空旅行”的愿景得以实施。此外，SOC和捷蓝企业大学内部的组织发展部门还建立了合作伙伴关系，以营造健康的企业文化，支持员工把捷蓝优质的体验传递给客户。在本次危机事件处理过程中，捷蓝公司一直坚持“顾客权利永远是第一位”的理念，正是这一信条带领捷蓝公司走出了艰难的困境。

　　3.尼尔曼发挥了强势领导作用。一是尼尔曼具有危机管理理念。倘若公司的管理者不具备危机管理理念，那么公司就不会有危机管理的应变策略。出现危机事件后，尼尔曼没有以天气等客观原因为借口，而是主动承认过失并全权进行任务分配与资源调度，最大限度地减少危机造成的损失和不良影响。二是创新机制以应对变化。一方面，尼尔曼做了两个大胆而有创意的举动，即在YouTube网站发布的《Our promise to you》视频中，尼尔曼以非常诚恳的态度就旅客滞留和飞机延误及航班取消等事件进行道歉并提出了三点应对措施，承诺以后不会再发生类似事件。此外，在美国脱口秀节目《大卫？莱特曼晚间报道》中，尼尔曼主动承认了自己管理上的问题。这两档栏目让更多的人看到了捷蓝的真诚，因此获得了更多的信任。另一方面，对于本次危机事件的赔偿措施办法，捷蓝另辟蹊径，以书面公告的形式来推出这种“服务保证”。2007年2月20日，尼尔曼以书面形式对外公布了一份保障顾客权利的公告。在公告中承诺：根据机票的价格和误点时间的长短，对给顾客带来的损失予以赔偿。恰是这种书面保证消除了人们的怀疑，让捷蓝获得人们的认可和信任。这一举措回归了捷蓝航空公司一直以来的宣传核心，显示了捷蓝把顾客永远放在第一位的态度。

　　4.以实际行动践行公司的各项承诺。顾客需要的不仅仅是企业勇于承担责任的态度，更需要的是企业敢于担当的具体行动。捷蓝采取的第一步行动是立刻向被困旅客退票并赠送旅行券。当顾客权利政策出台后，捷蓝宣布这个政策溯及既往。因此，捷蓝在此次事件中共赔付旅客1 600万美元的免费机票券，并承担400万美元的其他开支。在YouTube发布的视频中，尼尔曼提出了处理事件的具体措施，即增加人员处理客服并成立专门的组织机构来处理类似事件，而且要扩大这个机构的规模。为防止类似事件再次发生，捷蓝实施了一系列改革。彻底整顿了跟踪全体员工所在位置的信息系统，为方便客户在网上更改预订机票还升级了公司的网站，并对纽约总部的员工进行了机场危机处理方面的培训。一旦类似事故再次发生，一支捷蓝的“特警部队”将会迅速奔赴机场，装载行李、操作计算机工作站并帮助进港飞机做好再次起飞的准备。

　　三、给我国企业危机管理的启示

　　1.企业管理者应增强危机意识。一方面，企业领导者应树立危机管理理念。企业领导者是企业运作的核心，如果没有危机管理理念，那么就根本不可能有意识地在企业运营中贯彻危机预防思想、建立危机管理制度，也不可能控制并消灭危机因子于萌芽之中。另一方面，应积极从外部引进优秀的危机管理人才，充分发挥其在危机管理上的专业技能和丰富经验。

　　2.创建蕴含危机意识的企业文化。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功与长寿的关键。优秀的企业文化可以使企业趋向零度管理、富有柔性，进而有效地防范与控制危机。将危机意识培养成为企业文化的一部分，实际上就是调动团队预防危机的积极性、责任感、参与感，减小结构性危机发生的可能性。那些能够持续成长的公司，无不保持着对外界变化环境的危机意识。例如华为公司从20世纪90年代中期的《华为基本法》到后来的《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》及《迎接挑战、苦练内功，迎接春节的到来》，无不是在鼓动、宣扬危机意识。华为能有今天，走出国门，进军海外，令世界上所有老牌的通信巨头都刮目相看，与企业的危机文化是密不可分的。

　　3.建立科学的企业危机管理机制。危机管理是一门艺术，也是一种规划。科学的危机管理机制不仅可以帮助企业妥善处理危机，还能帮助企业化危机为转机。首先，必须加强危机的预防，包括设立危机管理团队、制定危机管理计划、建立危机预警系统等。其次，在危机发生后应对危机进行有效控制，在最短的时间内拿出合理的解决方案，借助媒体做好与公众的沟通，最大限度地减少危机造成的损失和不良影响。最后，应做好危机的恢复管理工作。危机并不等同于失败，其中往往蕴含着转机。在危机过后，企业应该进行深刻的自查和反省，找出危机管理体系的漏洞，积累经验教训并修复企业危机期间受损的与企业相关利益人的关系，恢复企业形象。

　　4.确保与企业内部、外部的有效沟通。一方面，应注重与内部员工、工会进行沟通协商，加强员工对企业的信心，支持企业的危机管理措施，积极促成同舟共济的局面。另一方面，应加强与外部的沟通，充分尊重消费者的知情权，积极向其传递危机处理的进展情况，并真心诚意地与消费者沟通，以赢得公众的支持；重视政府的作用，积极与政府部门联系，切实做到“背靠政府、面向公众”，推进危机事件的顺利解决等。

　　5.注重媒体管理。作为重要的社会力量，媒体在很大程度上影响着公众的认知、反应和态度，在企业的危机管理中起着不可替代的作用。对企业而言，媒体既是危机爆发的途径，又是危机控制与解决的关键因素。有效的媒体管理可以协助企业进行危机的预防。在危机情境中，可以帮助企业传递真实的危机资讯，了解公众的态度与反应，重塑或提升企业形象；还可以为危机管理者提供社会支持。因此，企业应将媒体管理纳入到战略管理之中，对其进行统筹安排；建立面向媒体的职能机构并进行人员培训；平时与媒体保持密切联系，危机出现时在与媒体联络的同时也要控制媒体的活动范围，从而确保媒体的宣传有利于危机的解决。

　　6.提高企业化解风险的能力。那些不善于通过事先统筹安排来化解风险的企业，在重大危机到来时，或是元气大伤，或是关门歇业，均无法逃脱危机对企业造成的重大损失。在化解危机风险的策略中，对于企业特别是那些从事高风险运营的企业（如航空公司）而言，保险无疑是化解风险的最佳方法。