目前，由于炼化企业自身规模和管理重点的差异性，导致了在修理费的管理和使用上存在较大的随意性，而且，许多单位的修理费永远处于“不够用”状态，修理费的过程控制缺失、监管缺位。如何管好、用好修理费，使固定资产达到“该修必修、修必修好、修必节约、逐步改善”的状态，是关系到企业生存和发展的一项重要工作。笔者拟结合国内炼化生产企业的特点，对修理费的管理之道做简要探析。

　　一、转变观念并理顺管理流程

　　1. 树立“三种”观念。一是树立“全面统筹管理，集中资金办大事”的观念；二是树立“该修必修、修必修好、修必节约、逐步改善”的观念；三是树立“效益引导成本，资金跟着效益走”的观念。也就是说，在修理项目的安排上，要提前做好大修、中修和小修项目的审查和统筹，在修理资金的投入上紧紧围绕装置“三年一大修”和解决制约装置和设备“安、稳、长、满、优”运行的瓶颈问题来展开，集中使用有效的修理资金，严格控制和管理修理费，切实将其投向最需要、回报最大的地方。同时，加大资金使用效果考核，杜绝修理费砍块下达、低效使用的“一般齐，齐步走”的状况，坚决杜绝“使用无计划、额度无控制”.

　　2. 理顺“两类”流程。

　　（1）纵向理顺部门间职责流程。即明确企业职能部门、直属生产单位以及基层车间在修理费使用和管理全过程控制链条中的职责。由机动设备部门来负责整个企业修理费用的控制，下达全年修理费用指标，统筹规划修理费用预算分解，并监督、检查、考核各直属生产单位的修理费使用情况；由工程预算部门、财务部门、电子商务部门和审计部门等按照各自职能分工，分别参与和介入修理项目和费用使用情况的审查、采购、开销、管理、评价和责任追究，确保全程有人协同；由各直属生产单位负责将企业下达的修理费用指标分解到各基层车间、装置，并负责提报检维修项目、费用计划以及严格控制修理费用；由各基层生产车间和装置来负责提报准确的检维修计划并组织修理项目的具体实施。

　　（2）横向理顺分类专项流程。即严格按照修理费使用的分类，理顺大修理、维修费、保运费和材料费的专项管理流程。

　　二、整合信息资源并推行项目化管理

　　对于长周期运转的炼化企业来说，由于装置资产大修周期长、资金占用多、管理难度大、涉及范围广，从某种程度来说，炼化装置的大修理仍然属于基本建设管理的范畴，大修项目管理具备了资本性项目管理的共性特征。针对修理费管理过程中存在的信息不对称和流程不顺畅等问题，可以设计并采用项目管理信息平台，通过信息整合和方法创新来约束和规范修理费的使用行为。

　　1. 项目管理信息平台思路和目标。首先，要借助信息化网络优势，整合修理项目设计软件系统、工程预算软件系统、物资管理软件系统、资产管理信息系统和财务管理信息系统等基础资源，建成统一的数据库，实现数据采集和信息共享；其次，应优化项目管理流程，以财务管理为核心，以价值管理为主要形式，通过物流、资金流和信息流的同步合一，推进修理项目的精细化管理和规范化运作，实现项目管理的透明化、信息处理集成化、业务处理标准化、核心流程最优化、过程控制实时化和决策支持智能化；第三，修理项目管理信息平台要以修理计划为源头，实现物资采购、设备材料领用、实施进展情况和资金使用情况等的全面在线揭示，相关部门能够按照项目要素、进度和质量情况控制成本支出。

　　2. 项目管理信息平台的功能。项目管理信息平台应包括计划管理、预算管理、物资管理、施工管理、内控管理、财务管理和查询考核7个功能模块。计划管理模块的主要工作是负责计划准备、计划审核、计划上报、批复调整、计划下达和实施（变更）调整等；预算管理模块是根据工程预算造价信息系统软件进行系统整合生成，负责预算编制和预算审核，工程预算造价信息系统作为其辅助系统工具，按照信息平台信息规则编制工程预算并存入数据；物资管理模块是根据物资管理系统软件进行系统整合生成，负责完成采购需求、采购定单、采购入库、领料需求及出库管理信息；施工管理模块主要负责完成工程计划、项目合同、开工报告、进度报告、质量报告、结算验收、工程验收和统计报表等工作；内控管理模块主要负责结算审核、完工审计、风险提示定义等过程；财务管理模块主要负责物资核算、工程核算、资金核算、决算转资核算等过程；查询考核模块主要提供部门查询、领导查询、查询考核等功能。

　　三、预算控制和财税政策引导并重

　　1. 强化修理费使用的全面预算管理。首先，在立项的预算编制上，要遵循“横向到边、纵向到底”的预算管理原则，根据全年综合作业计划，严格落实修理工程立项由专业部门、主管副经理和总经理办公会“三级审核制度”,发挥企业装置专家和技术专家的优势，实行“专家会诊制”.坚持立项工作与设备日常管理相结合、与设备历史情况相结合、与相关专业的管理工作相结合的原则，按照固定资产情况、设备新度系数情况、设备隐患情况、装置运行周期等来科学编制单装置和单设备修理费实施计划，并将计划报财务和物资采购等相关部门。其次，要突出预算刚性。财务部门严格按计划控制费用，遵照“有项目才能有费用、资金跟着计划走、没有项目就不能发生费用”的原则，全过程参与修理计划的提报、实施、采购、结算等工作，严格预算考核的刚性。第三，严格修理费用的月度预算管理，对于日常维修计划，从时间、流程和职责方面健全并落实月审批制度，及时进行修理费结算情况预警和通报。第四，建立、健全修理费专项预算调整和考核制度，将修理费预算纳入相关部门的年度业绩指标责任状，将修理项目的实施效果纳入相关责任人的考核范围，而且对于出现预算外的调整事宜，按照规定的审批权限，实行预算申请部门、预算审批部门和预算执行部门“连带”责任考核，以确保修理费预算、使用和效果的全过程受控，避免出现“指标超支、秋后算账”等弊端。

　　2. 用政策来规范引导。应注重发挥财税政策的引导作用和财务核算的综合反映职能，加大政策、法规的培训和宣传力度，科学界定收益性支出和资本性支出的界限，加大修理用备件、材料的专项管理，规范出库、消耗和退库程序，健全修理备料的盘点制度，从严规范，加大事前、事中和事后环节控制，确保修理费的使用规范、核算无误，营造全员了解政策、全过程执行政策的良好氛围。

　　四、拓展管理范围并做好重点突破

　　“频繁修理”和“常修不止”是修理费管理中最大的“毒瘤”,既造成修理工作的重复和修理资金的浪费，又造成了生产装置的停产待工，不但严重影响和制约了固定资产修理效能的发挥，而且还埋下了企业安全生产的隐患。修理费使用和管理中出现的上述问题，与采购、招标、质量和监察等环节息息相关，因此必须多角度着手来堵塞漏洞。

　　1. 加大采购环节的管理。实行修理用备件的集中采购，提高电子商务采购比率，关注市场价格走势，实行“期货采购”和建立企业“配件超市”,坚持“优质优价”和“货比三家”原则，把好修理用材料的质量关和价格关，做到科学储备、资金节省。

　　2. 强化过程控制和市场准入。按照“缩短检修工期，提高检修效率，合理使用检修费用，确保一次投用成功”的修理费控制目标，从施工队伍、关联交易、工程监理、纪委监察等方面入手，对检维修项目实施全过程管理。强化修理项目的招投标管理，按照市场公开化原则，优选作业队伍，强化修理项目的过程监督，按项目施工难易程度合理界定施工类别，强化施工招标，保障修理工程的施工质量、进度、安全和成本。

　　3. 实现“局部修理”向“生产线修理”的转变。炼化企业具备长周期、多流程的生产特点，“局部修理”往往会影响下游装置生产。由于抢工期的缘故，还会造成修理不彻底。从“面”或“线”上来实施修理，才不会造成资金安排、资金使用、修理时间和修理效果的不经济、不科学。

　　4. 建立严格的奖惩和责任追究制度。对于修理费的超支、节支情况以及修理费的使用效果实施严格考核。建立固定资产修理档案，对修理费使用过程中的每一环节、每个部门、每个人员都要进行修理受益期内的责任考核追究制，按照人员岗位来对固定资产的单元进行编号，资产管理修理、使用、维护和考核等责任都落实到岗位，在人员进行岗位调整时，岗位交接单中需增加固定资产维护情况的内容，并严格监交手续。

　　5. 严格区分和规范支付给“内部市场制”下的关联企业的固定维护费，将其最大限度地从修理费总额中剥离出来，按照劳务费管理的形式，建立标准定额，核定取费和计算标准，单独组织实施和考核。研究并制定《行业修理费取费标准和办法》，对于额度较大的修理项目，可以尝试委派项目财务总监，实行专职财务监理制。