在传统的企业间竞争转向供应链间竞争的态势下，企业的“生存之道”必然是不断提高自身的供应链管理水平。要实现有效的供应链管理，企业需要在搭建信息化平台的基础上，借助供应链信息化来维持自身与供应商、顾客、商业伙伴、雇员、政府、社区和其他利益相关者的密切互动。

　　一、供应链管理信息系统的基本结构

　　供应链管理信息系统的基本结构包含了企业内供应链流程作业的各种信息，以及来自企业间系统的信息。企业内供应链管理信息系统对数据和信息的处理逻辑结构模型可分为以下3个层次：

　　1.供应链管理作业层。在这个层次里，供应链管理进行实质性的操作，包括物理管理、仓储管理、运输管理、订单管理、分销管理、制造管理、财务管理、电子采购管理、关系管理等。这些具体的操作是根据“商业应用层”中的“商业决策、管理、控制”的信息进行的。

　　2.电子数据处理层。电子数据处理层是将供应链管理作业层中实质性操作过程产生的数据和信息，通过各种收集数据的子系统（如电子订货系统、销售时点系统、电子数据交换系统等）收集到数据库中来。数据库管理系统对这些数据进行存储、管理和综合分析，也就是通过数据的挖掘过程形成特有的商业信息、商业知识、商业模型等。

　　3.商业应用层。商业应用层包括决策支持系统、执行管理系统和报表系统等，它从自电子数据处理层获取信息流和数据流之后经过分析综合得到决策支持信息，以对企业的整体运营、操作起着决策、管理和控制的作用，最后还为供应链管理作业层提供信息支持。

　　二、供应链信息化的规划及应用策略

　　以下是某企业集团在物流、资金流、信息流方面对集团进行的全方位的信息化建设。借此我们可以了解一个公司对其供应链信息化进行规划和发展的过程。该公司采用“阶段化”的循序渐进的信息化实施策略，分三个阶段展开。

　　（一）近期：ERP系统全面建设，实现内部集成

　　1.建设的重点：实现内部信息集成，整合内部资源。

　　2.建设的内容：（1）在基础设施建设和底层自动化装备基本具备的基础上，运用工程信息集成系统（CAD、CAM系统）及PDM图档管理系统，实现从设计到工艺再到各种技术文件的计算机管理，缩短产品开发周期，减少产品制造前的技术准备时间，全面提高企业产品研制的管理水平。（2）ERP系统全面建设，实现企业的计划、财务、库存、采购、销售、生产、质量、设备等业务流程的集成化管理，实现信息的内部共享。ERP的建设使以往每个员工的单机操作、每个系统的独立运作变为在企业内部网络的协同操作。

　　（二）中期：实现企业ERP系统扩展

　　1.建设的重点：开始向供应链上的其他企业扩展，实现基于Internet的双向数据交换并开始搭建电子商务基础。加强企业与供应商的联系，降低预测差错，使原材料采购与产品的制造过程有机结合。加强企业与顾客的联系，缩短企业对市场信息的反应时间。

　　2.建设的内容：（1）ERP系统扩展（EXTENDERP）。将ERP部分接口与其他供应链节点企业连通，在整合企业内部资源的基础上，加强对企业外部资源如供应商和分销商的协同管理和信息沟通。员工对网络的使用重点将从内部的网络逐步扩展到外部互联网，加强与客户、供应链和合作伙伴的联系。（2）企业网站升级，向“ERP+Internet=XRP”的电子商务应用过渡。通过网站对供应商、销售商进行有效管理，包括客户关系管理（CRM）、分销管理（DRP）等系统。

　　（三）远期：实现企业信息的决策支持及电子商务

　　1.建设的重点：建立决策支持系统，与供应链上其他企业实现完全通过Internet的协同电子商务，并结为战略联盟，集团实现完全的管理电子化。顾客可以在网上下订单，企业完全实现BTO（面向订单生产），真正实现“虚拟供应链网络体系”,形成电子商务的交易模式。企业内部信息系统（ERP等）与电子商务平台完美结合。

　　2.建设的内容：（1）DSS系统。在以往建设的基础上，经过一定阶段的数据积累，企业高层管理人员可以利用这些数据，通过DSS系统实现信息化对经营决策的辅助支持功能。（2）完全的电子商务解决方案。实现基于Web方案的企业级电子商务系统，与供应链上其他企业和其他供应链完全共享信息，并与企业内部各信息系统完全集成，组成一套完整的企业管理信息系统。（3）建设战略联盟式的开放式“大企业”组织结构，实现企业基于ERP、Internet的电子供应链管理，在供应链之信息化建设的基础上实现企业组织向“动态、网络、扁平、虚拟化”的方向发展。

　　三、供应链信息化的典型案例分析

　　上海可的便利店有限公司（以下简称可的公司）是农工商超市（集团）有限公司旗下的控股子公司，拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式为一体的专业便利店1200余家。多年来公司规模及销售额持续保持稳健增长，2006年营业总额达26.28亿元。在供应链信息化过程中，可的公司面临的问题包括：一是公司原来的计算机管理系统并没有实现门店与总部的联网，门店经理除了日常销售和常规管理外，大量工作用于确定补货的品种和数量等，总部采购人员则穷于应付要货、补货、配送等事务，无法进行新品开发及商品和供应商信息的综合分析。二是如何控制门店的权限、增加门店“自我管理”的内容、实现门店的个性化经营是个难题。为了解决以上难题，可的公司在信息化建设方面采取了以下措施：

　　1.建立共用的信息平台。为了提高整个供应链的运作水平，可的公司建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和可的公司的HDPOS（商业自动化管理系统）相连，各门店和总部发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过HDPOS系统回传到总部的供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。

　　由于信息技术的支持，系统能够及时、高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况；提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和可的公司的“双赢”.

　　2.采用仓库管理系统，实现作业流程标准化、最优化。可的公司供应链管理中心通过自动化的仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。同时，运用信息技术优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大大降低了运作成本。可的公司利用仓库管理系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到可的物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术、数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。

　　3.实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存。通过各个连锁门店的终端销售系统，可的供应链管理中心可以对各连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货，有效发挥了规模化效应，从整体上降低了供应链的运作成本。

　　4.通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本。可的的物流中心有一个电脑网络配送系统，分别与各店铺相连。它在得到门店的要货单并汇总后，物流计划很快便由TMS系统根据第二天的收货、配送和生产任务定制完成。

　　5.门店支持系统提升差异化竞争力。在HDCSS（便利门店支持系统）提供的销售、库存数据和天气预测等信息的支持下，可的公司门店的选货质量越来越高。可的门店采用上下限自动配货，下限是安全库存数。当门店的库存低于下限时，系统就会按上限减去当下实际库存数量的设置进行配货。便利门店的库存面积一般都很小，为了减少商品缺货损失及由此引起的对门店形象的影响，根据当天的实际销售情况，门店会每天多次发送配货请求。这些请求通过网络，实时传送到可的供应链管理中心仓库系统HDWMS与CAPS系统，中心可及时为这些请求进行配货，然后配送到门店。

　　6.电子商务平台的应用。通过HDEC电子商务平台，可的公司实现了网上定货、网上对账和网上配送并将信息提供给供应商，提高了可的公司外部供应链的运行效率及公司在供应商中的信誉。EC平台成为所有几百家门店的内部信息交流平台，有效地解决了企业规模越来越大、店数越来越多后日益严峻的内部沟通和日常管理问题。同时，可的公司通过公司网站发布便利店的商品和服务信息、近期促销活动和预订服务，通过顾客反馈功能给客户管理信息系统提供数据支持。任何顾客或门店对商品或服务的投诉，都可及时反馈到可的物流的客服中心，并有专人给出答复和处理意见。高效快捷的客服系统大大提高了可的公司便利的服务品质，增进了可的与顾客的关系。

　　经过10年的发展，可的公司信息系统的建设已初具规模，形成了一个强大的供应链系统。在整个集成系统中，HDPOS系统的功能是商业业务的管理，完成可的公司商品和资金流转的关键业务。HDEC系统是可的公司与供应商交互的系统，在该平台上实现了总部、各地公司、督导、门店、供应商的信息共享，各方均可通过Internet直接获取相关信息。HDEC系统和HDPOS系统组成了完整的业务管理系统。HDHR系统是人事管理系统，实现了对分散在门店的5000余名员工和各级管理人员的管理。HDINTRA系统提供了员工交流和沟通的平台，规范和统一了公司内部的信息流动。

　　四、对供应链信息化管理的建议

　　1.明确自身的供应链定位。一条供应链需要有一个主导企业，其他企业在供应链中处于从属地位，任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，确定相关的发展战略，从而进一步明确主业，确定核心竞争力。

　　2.树立集成化供应链管理观念。供应链管理是建立在“双赢”基础上的，各节点企业要乐于与其他企业进行合作，加强信息共享的观念，在合作方之间建立利益共享、风险共担的合作关系。

　　3.信息化要与管理结合起来。信息系统的建设首先是一个管理思想的建设，要管理改革在先，技术实施在后。实施信息化是为了提高企业的效率，而提高企业效率的关键一点就是要强化管理。为了使供应链对市场变化做出快速反应，企业必须引入JIT（即时服务）、QR（快速反应）、ECR（有效客户反应）、ERP（企业资源计划）等先进的管理思想方式，通过这些先进的管理方式达到供应链真正的革新。

　　4.加强核心技术的使用和革新。条码技术、EDI技术、电子商务是供应链管理的核心支撑技术，其应用技术水平的高低直接关系到供应链管理的成败。企业要勇于尝试新的信息技术与管理方法来支持供应链管理。在生产方面多采用全球制造和虚拟制造技术、顾客化生产管理技术、敏捷制造、精细生产技术等，在信息管理方面多采用ERP、CRM等先进的管理软件。