摘要：从理论上讲,设计单位进行工程总承包有其独特的专业技术优势,但是在实际操作中,很容易受到传统设计管理模式的影响,会制约设计在总承包管理中发挥其应有的作用。本文针对这种情况,通过揭示EPC总承包模式中出现的问题,分析设计为龙头的EPC总承包模式的管理优势,最后提出了建立适应设计单位进行EPC总承包管理模式的具体措施。

　　EPC总承包模式在国际工程承包中已被广泛的应用,是一种相当成熟的工程承包模式。随着国际国内市场一体化程度的加强,我国也在积极推行工程总承包和工程项目管理型企业的发展和建设,深化工程建设项目实施方式改革,规范建筑市场管理秩序。与此同时,我国计划经济时代下形成的大批设备制造、设计咨询和专业施工单位面临着转型艰难和业务萎缩的窘境。时逢国家对从事工程总承包的企业不专门设立工程总承包资质,具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。而设计工作始终是EPC项目的关键,那么建立设计为龙头的EPC总承包企业管理模式,有利于设计单位与工程市场并行接轨,从而提高设计管理水平,发挥专业技术优势。只要设计单位能充分调动自身积极性,发挥它的专业优势,实行限额管理,优化设计,有效的降低工程成本,就能占据工程总承包市场的重要领域。

　　1、EPC总承包实践中出现的问题

　　EPC总承包管理模式保护了业主的权益,我国已经有很多EPC总承包项目成功的例子。虽然这种模式目前还未成熟,采用的也不是标准的模式,但是也暴露了不少问题。

　　(1)业主没有完全掌握和发挥EPC的优势

　　随着业主对建设项目投资、工期和质量要求的不断提高,工程建设由业主自行建设管理的传统模式难以满足现代项目管理的专业需求,反而增加了业主的管理负荷,收效甚微。在EPC总承包管理模式下,承包商利用自身的专业优势,内部协调和优化组合,基本上可以实现项目投资、工期和质量的最优组合效果。但是目前业主的要求重点还是在项目的投资和质量上,并没有充分理解总承包模式在工期上也有其优势,而无法实现业主和总承包商的双赢。

　　(2)设计工作影响了EPC总承包模式的优势发挥

　　设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。在EPC总承包模式下,总承包商要有强大的设计力量,才能缩短工期和优化设计。设计力量的不足往往造成总承包项目的失败,设计分包往往成为总承包项目管理的短板。设计在EPC模式中缓解和调和总承包商和业主之间管理压力的作用没有发挥出来,且多数情况下受制于业主的要求和变更。

　　(3)设计-施工总承包是EPC总承包模式的关键环节

　　我国的施工企业很少具有设计能力,设计单位往往和施工单位发生脱节现象。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交融并举的两个工作环节。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量和施工单位人力、机械资源,以求技术力量、人力资源以及各种资金的组合能够达到总承包项目的要求,这也是相当棘手的一个难题。

　　(4)承包商企业联盟存在误区

　　无论是国家重点项目,还是一般工程,国外的咨询公司参与承担的有很多例子。如果国外的公司不仅参与了设计这一环节,还渗透到项目的其它方面,也许我们就会失去项目实施阶段的独立能力,而且在项目运行过程中,各方面摩擦增大,工作效率也会降低。

　　2、设计为龙头的EPC总承包模式的优越性及局限性

　　EPC总承包模式具有以下不可比拟的优势:

　　(1)优化人力资源配置和组织结构配置。传统模式下的项目组织机构臃肿,EPC模式优化了人力资源配置,减少了管理人员的数量。

　　(2)提高工程项目质量。一般情况下,EPC总承包企业有更合适的施工方案,更高的专业管理能力,更优秀的技术人员,有利的保证了工程的质量。

　　(3)降低项目交易成本。业主只要和EPC总承包商签订合同即可。所以业主在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了,显著的降低了交易的成本。

　　(4)充分体现了设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节,它决定着施工的质量。EPC承包商开始就参与了设计,这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中,对设计的优化产生了积极的作用。

　　(5)缩短采购管理周期。在EPC总承包模式下,采购纳入设计中,采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了,采购工作也基本结束,采购工作也可以和施工相配合接口,很大程度上缩短了项目工期。

　　同时,EPC总承包模式也具有如下局限性:(1)降低了业主对项目的参与度;(2)总承包商的采购风险大大增加;(3)选择合适的承包商比较困难;(4)业主对设计和细节的控制力降低。

　　3、建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式的措施

　　EPC总承包模式的特点是:以设计为龙头,以施工单位为辅助。建立这种模式首先要提高思想认识,深刻的理解这种模式是有利于我国建筑行业改革的,是有利于提高我们的企业核心竞争力的。其次应该对设计单位进行机构改革和结构调整,使它达到EPC总承包企业的政策要求。最后应该培养专业技术人员和管理人员,使它满足EPC总承包企业的人力资源条件。具体的措施如下:

　　(1)转变思想,寻找出路。大部分设计单位的出路就是转变成EPC总承包企业,所以有关部门应该支持和鼓励这种转变。

　　(2)依据实际条件,确定最佳实施方案。不同的行业有不同的模式,比如工业设计院比较有可能转变成EPC型工程公司,而建筑设计院比较适合转变成D-B型工程公司。选择合适的实施方案十分重要,底子好的设计院和底子差的设计院不同,规模大的设计院和规模中小型的设计院不同,逐步转变和一步到位不同,单独一个单位的改造和几个单位的重组也不同。拟定实施方案应该包括:运行方式、人员配置、组织机构以及管理制度等。

　　(3)编写适用且可操作的管理程序文件。专业设计院对于总承包某些业务比较陌生,没有相关经验。比如进度控制、施工管理、费用控制、物资采购、项目招投标和合同谈判等,这些也与设计管理有很大不同。如果没有一套可操作和适用的管理程序文件,新的公司就很难开展工作。为了管理文件的质量有所保障,也为了少走一些弯路,我们通常采取的措施就是向有经验的单位借鉴通用管理文件,然后在此基础上做一些修改,使得通用管理文件变成适用于本公司的管理文件。

　　(4)增设机构。设置的组织机构应该满足EPC总承包的功能需求。需要增设的主要组织机构有项目控制部门、项目管理部门、人力资源管理部门、施工管理部门以及采购部门等。

　　(5)配置专业人员。新增设的部门需要相应的专业人员,包括项目经理、施工经理、采购经理、财务经理、项目控制工程师、进度控制工程师、费用控制人员、合同管理人员等。

　　(6)统筹规划。设计院到以设计为龙头的EPC总承包公司的转变,是一个非常复杂的过程。我们既要控制进程,又要考虑到总体规划,这需要逐步有序的实施进行。

　　4、结语

　　目前以设计为龙头的EPC总承包企业在我国还不算很多,但是这种企业的管理模式是市场分工的必然趋势,也是业主降低风险的客观要求。EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势,它将发展成工程承包的主流模式。在建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式过程中,还有很多需要探讨和改进的地方,比如与设备制造商、施工总承包商之间如何实现资源的优化整合,合作发展,实现共赢,都有待进一步摸索和实践。

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