摘要：指出借鉴国外MC模式的成功经验,发展适合我国建筑市场的建设工程管理承包模式是一项复杂的系统工程,对建设工程管理承包模式在实际应用中应注意的问题预先进行分析,以使之在应用和推广过程中能移得到更快的发展。

　　MC模式是20世纪60年代开始在英联邦等国家逐渐形成和发展起来的,不可避免地带有西方建筑业的特点。在我国推广管理承包模式及其相应的管理委托合同,努力体现以下三大原则:吸收国外长期MC 实践积累的先进合理的经验;力求符合国内建筑市场的实际情况;力求不迁就国内长期计划经济下形成的不合理的惯例,促进中国建筑业跟国际惯例接轨的步伐。本文对管理承包模式在实际应用中应注意的问题预先进行分析,并提出相应对策,以便管理承包模式能更快更好地在国内大型项目中应用和推广。

　　一、管理承包模式应用范围分析

　　管理承包模式所具有的特点决定了它特别适合在以下类型的工程项目中应用。大型复杂项目,这类项目投资规模巨大,设计技术新颖,施工难度高,参与项目设计、施工和采购的单位很多。如现代化的超高层建筑和智能化大楼。建设周期很长,对工期要求又特别严格的项目。如房地产开发项目或有明确动用时间要求的纪念性建筑。不适合搞施工总承包,或很难通过施工总承包将合同总价包死的项目。这类项目设计方案新颖独特,在设计、施工过程中会遇到许多间题有待解决,大量材料、系统、设备的价格和建筑安装工程费用也无法预先确定,如果采用传统的施工总承包,势必造成价格上的“无底洞”,成为实际上“没有总价合同的总承包”。

　　二、工程咨询分析

　　采用管理承包模式,对咨询公司知识结构及能力提出了更高的要求,主要表现在:咨询公司对设计过程要有相当深度的了解,同时要有丰富的施工经验。只有同时具备这两个方面的知识,咨询公司才能在设计过程中进行技术经济比较,向设计单位提出合理化建议;才能在招投标阶段将整个工程项目划分为利于“快速路径法”施工的合同体系;才能在施工阶段很好地进行发包合同的管理。咨询公司要有很强的管理能力,特别是投资管理能力。传统的承发包模式中,业主与施工总包商往往采取总价合同签订总承包合同,由施工承包商承担大部分的费用风险。采用管理承包模式,工程总投资随着发包工程而逐渐确定,咨询公司不承担费用不超过GMP的责任,业主承担的投资风险较大。因此,咨询公司要想获得长足的发展,必须从设计阶段介入项目开始就对投资进行动态控制,避免超过预期数。咨询公司要有工程发包的丰富经验。采用管理承包模式,虽由业主和施工承包商召共货商直接签订承包合同和供货合同,但是咨询公司负责部分分包工程的工作量十分明确的发包。咨询公司在设计初期就对工程划分进行初步规划,报业主审批。待设计单位完成招标图设计后,咨询公司代表业主主持部分工程的发包。为了很好地完成工程发包任务,要求咨询公司具有该方面丰富的知识和经验。咨询公司应有很强的信息管理能力。咨询公司应负责编制各类报送资料。施工承包商付款申请的审批程序;编制管理工作流程和信息流程;确定各部门职责分工表,制定会议制度;负责有关的档案资料整理等。咨询公司还应熟悉工程所在地的建筑市场,了解工程所在地的法律,同时应有会计、保险等方面的专业人员。

　　三、管理服务费用

　　在管理委托合同中,咨询公司管理费用的计费方式和多少是双方谈判的焦点之一。工程管理费用计算方法较多,究竟使用哪一种或同时使用哪几种方式,则取决于业主所需服务的性质、范围、复杂程度及咨询公司与业主谈判的结果,并最终在合同中加以明确。

　　(1)人月费单价法。人月费单价法是工程咨询中最常用、最基本的以时间为基础的计费方法,它通常是按每个人每月所需费用(即人月费率)乘以相应的人月数,再加上其他可报销费用(非工资性开支)来计算的。这类计费方法广泛用于一般性的项目计划和可行性研究、工程设计和施工监理,以及技术援助任务。

　　(2)成本加固定酬金。成本加固定酬金是在对咨询公司为完成项目任务提供的所有服务和投入的用品的费用给予补偿的基础上,再加一笔固定费用的方法来计算。固定酬金是一笔用于补偿咨询公司的不可预见费、投资资本的利息、服务态度奖励和利润的费用。使用成本加固定酬金计费方法的前提是,业主和咨询公司就管理服务的范围取得一致。工作范围、成本估算和固定酬金应在管理委托合同中加以明确。如果咨询公司的服务工作量比原来预计的工作量发生了重大的改变,合同中则要补充准备重新协商固定酬金这一条款。这种计费方法与人月费单价法类似,不同之点就是把酬金因素单独列出来并按照日程表或根据进程目标而支付。但是,如果咨询公司与业主协商需要增加人员以便按原定期限完成任务时,则通常只给咨询公司增付所增加的成本费用,而不得增加酬金或利润。当咨询公司需要在详细的工作范围确定以前就要开始工作的情况下,也可使用成本加固定酬金法。固定酬金的数额大小依据服务的范围和复杂程度不同而不同。一般以工资费用、公司管理费加可报销费用的总和即成本费用的百分比来计算,它至少要占成本费用的15%-20%,只有这样,咨询公司才能得到合理的利润。固定酬金与项目的施工造价没有直接关系。采用管理承采用成本加酬金法收费的合同,应规定补偿一切会发生的与项目直接或间接有关的费用,包括但不限于在合同谈判时预见的各种费用。项目费用中可补偿部分的清单应尽可能完整、详细。成本加酬金的优点是,它消除了对咨询公司为增大自己的收费故意加大施工成本的嫌疑。

　　(3)总价法。总价法是业主和咨询公司针对项目服务协商确定一揽子付费的方法,常用于项目的工作范围和服务,例如详细工程设计任务。这种计费内容包括工资、管理费、非工资性费用、不可预见费、投资资本的利息补偿、服务态度奖励和一定数额的利润。

　　(4)工程造价百分比法。工程造价百分比法是按工程建设总费用的百分比来计算咨询公司的管理费,比率可参照监理取费标准,一般高出2%-3%。有关机构如世界银行等不主张采用以实际建设费用作为百分比计算基础的工程建设管理合同,因为这样实际上变成了无底合同,不利于革新设计方法及降低设计成本,为克服这一缺陷,比较可行的办法是将合同金额(或其主要部分)而非实际费用作为估算费用的基础。

　　(5)各种计费方法的使用范围。上面介绍的四种方法中,人月费单价是根据咨询公司提供服务发生的费用来确定收费的,不需要精确规定项目的范围,所以当项目范围不太明确时可以采用这几种方法。总价法或工程造价百分比法,完全以项目的大小为计算依据,而不考虑咨询专家工作发生的费用,比较适合于工作内容明确,且咨询公司便于控制其费用的项目。成本加固定酬金的方法也要求项目内容明确,但比包干或工程造价百分比法更为灵活,以适应变化。如在施工期间,现场项目代表的管理费,由于其工作很大程度上要受施工承包商工作的影响,因而宜采用成本加固定酬金方法计算。可见,只有在项目范围比较明确的情况下才采用成本加固定酬金、工程造价百分比法和总价法三种计酬方法。

　　结语

　　本文对管理承包模式及管理委托合同在实际应用中应注意的问题进行了分析,包括管理承包模式的应用范围分析、咨询公司资质分析和管理费计费方法等。目的在于为管理承包模式在国内的应用和推广创造更有利条件

　　参考文献:

　　[1]乐云;一种新型承发包模式(CM)的理论研究和实践探索(D) 上海同济大学工程管理研究所,1994 .

　　[2]李朝阳;中国CM/Non-gency 模式业主和CM经理通用合同条件的研究(D).上海同济大学工程管理研究所,1995 .