【摘 要】在争抢人才资源的知识经济时代,雇主品牌成为了众多学者研究探索的热门对象,而如何结合自身特色创建雇主品牌也已受到越来越多企业的关注和重视。一个成功雇主品牌的树立并非一蹴而就,每个细节的成败都会对最终结果造成难以估量的影响,每个因素的变动也都会给品牌的创建带来无法预知的困难。笔者以家电行业跨国企业W公司为例,通过案例分析归纳总结了创建雇主品牌的方法途径,以期抛砖引玉,为其他学者的研究提供实例素材。

　　【关键词】雇主品牌 员工敬业度 可持续发展

　　一、雇主品牌概述

　　1.雇主品牌的涵义

　　雇主品牌的概念起源于上世纪90年代,创始者Ambler & Barrow对其的定义为:雇主品牌是由雇佣关系所提供的功能的、经济的和心理的利益集合。雇主品牌是一种新的激励模式,它象征了雇主对雇员的承诺,是企业的长期战略。

　　雇主品牌通常分为内部品牌和外部品牌两个部分。内部品牌主要针对现有员工,通过维持并提高员工的敬业度来获取更高的效率和更大的产出;外部品牌则旨在吸引潜在的目标员工,以达到招凰引凤、聘贤纳儒的目的。

　　2.雇主品牌的作用

　　好的产品帮助企业赢得忠实客户,好的雇主品牌则帮助企业赢得忠实的员工。越来越多的人才在求职中的观念已经从“找好工作”转向了“找好雇主”,雇主品牌的重要性显而易见。一般来说,一个成功的雇主品牌能起到如下作用:

　　(1)提高企业对人才的吸引力

　　中华英才网2007年针对“大学生心目中最佳雇主”的专项调查中显示:排名前五的最佳雇主分别为海尔、IBM、微软、联想电脑和宝洁。这些大型企业不仅重视产品的质量与营销,更注重对员工的培养和关怀,成为了近年来大学生向往发展的乐园。

　　(2)提高员工敬业度

　　美国Symmetrics公司针对一个员工总数超过3万的国际大型金融机构的长期跟踪调查结果表明:员工的忠诚度每提高10%,客户的满意度将提升4%,企业的利润水平也会相应增长4%。而根据2003年亚洲最佳雇主调查的结果看来,雇主品牌企业员工敬业度高达80%,而一般企业仅为49%。雇主品牌涵义中对员工的承诺及承诺的实现,可大幅度提高员工敬业度,为企业带来丰厚利润回报。

　　(3)降低适配风险,形成财务成本优势

　　根据翰威特的调查报告显示:中国企业的员工自愿离职率平均保持在12%以上,且有逐年上升的趋势。华信惠悦的研究则表明:一位初中级员工流失带来的成本是其年薪的0.5至1.5倍,中高级人才则高达2.5倍甚至更多。良好的雇主品牌能解决人员流失率过大的问题,从而降低企业的人力成本,创造更多的有形、无形资产。

　　二、W企业雇主品牌构建实例

　　W公司的美国总公司是拥有百年历史的家电企业。上世纪90年代初,W公司看好中国市场,经过几年合资的“试探”最终买断股份,独资经营。通过W公司对总公司各方面的借鉴和W公司本身多年的本土化调适,W公司已在中国市场打造出了颇具口碑的雇主品牌。下面我们就来看看,W公司是如何“内外兼修”的。

　　1.内部品牌

　　(1)建立公平的薪酬体系

　　“2007年亚洲最佳雇主”调查的一项结果表示:中国是薪酬占影响敬业度三大驱动因素之一的唯一市场。薪酬既是工作的经济目的,也是自身价值的一种体现。如同众多在华的外资企业,W公司实行严格的绩效考核机制,一方面给员工创建了公平、公正和公开的环境,另一方面也给了员工适当的压力,推动员工加大产出、提高效率。

　　(2)建立完善的培训机制

　　2006年前程无忧网公布的“人才培训现状”网络调查结果显示:42.36%的受访者首选“企业培训”,对于不少求职者来说,在选择公司时,除了传统的薪资福利、发展前景等因素,公司提供的培训机会也成为了重要的衡量指标。

　　W公司不但有较为成熟的培训体系,为不同部门、不同等级的员工设置了有针对性的培训课程并追踪培训效果,更对管理培训生采取了“导师制”培养,即由一个经验丰富的管理层或资历较深的老员工作为“导师”带一名新员工,这个“导师”将在业务和生活上给予新进员工尽可能大的帮助,以便新员工能迅速融入企业文化、适应企业节奏。

　　(3)保持信息通畅、透明

　　公司各方面信息的公开透明能给予员工安全、舒心及受尊重的感觉。W公司一直致力于让员工能接收到最实时的公司讯息,以每月新闻简报的形式、依托公司邮箱和宣传栏的载体,让员工了解公司产品的研发进展和市场走势,让员工看到已完成的评估调研结果和将要展开的各项活动,并公布每月的员工晋升信息。同时,W公司还在每季度召开全体员工大会,大中华区总裁、人力资源总监、销售总监和市场总监纷纷“现身说法”,让员工实现与高层管理人员的“亲密接触”。2008年的金融危机席卷全球,给W公司的美国总部带来重创。当中国的员工们人心惶惶、士气低落时,提前召开的员工大会上,总裁热情洋溢又不失客观中肯的讲话消除了在座员工的忐忑不安。会后,大家以昂扬的斗志和乐观的态度全力拼搏,顺利度过了最艰难的时刻。

　　(4)聆听员工的心声

　　如果说上文提及的公司简报和员工大会更多的是由公司向员工传递信息,那么员工向公司传递信息的环节也同样重要。W公司为每个部门配置了一名人力资源经理或专员,旨在定期与员工沟通。收集了众多员工的心声后,公司会采取相应措施来改善现有的不足和缺陷、拓展目前的优势和进步。此外,在一些活动和项目中,公司为求最大范围的“头脑风暴”,也耗费了大量人力物力面征集全体员工的意见。如在确定新产品的宣传语时,公司采用了“填问卷送小礼品”的内部营销方式并最终采纳了最受广大员工欢迎的宣传语;在公司新办公楼的设计装潢方面,也专门开设了网络调查,让员工自己设计自己的“家”。

　　(5)丰富员工的精神世界

　　随着时代的发展,员工早已不是电影《摩登时代》中流水线上一个个“目无表情”的“成本要素”。如果公司只关注员工的投入产出而忽视员工的情感需求,那么员工的敬业度必然不会很高。W公司积极沟通之余还会结合每年员工敬业度调查的结果制定相应的改进计划,让每个员工感受到公司的关怀。2009年,工会和人力资源部联合组织了全员范围的羽毛球比赛(民意调查结果),引发了全员健身的热潮,提高了员工士气;而各部门也根据实际情况组织了不同规模的小组活动,增强了凝聚力,提升了员工敬业度。

　　(6)完善雇主品牌的评估体系

　　一个成功的雇主品牌应当是一个可持续发展的品牌,这就意味着品牌打造过程中需要不断进行评估和改进以保证雇主品牌的品质始终如一。W公司一方面从“硬指标”入手,每年请翰威特、Hay等知名咨询公司对所有岗位进行评估,确保每个岗位所对应的薪酬与市场情况相匹配并据此来制定公司的薪酬体系;另一方面,W公司也很重视对内代表公司雇主品牌的管理人员的任命和培养,通过360度绩效考核、领导力商考核等评估方法,维持管理人员的管理水平,让这一个个“小雇主”营造出“好雇主”的品牌效应来。

　　2.外部品牌

　　(1)重视校园招聘

　　信息时代下,越来越多的学生走出了象牙塔,渴望与未来的雇主进行面对面的交流。经验丰富的“空降兵”固然能给企业带来改革的契机,但要确保企业长期稳定、有序的发展,还是要从培养忠诚可靠的应届新员工做起。一直以来,W企业对校园招聘都十分重视,尤其是宣讲环节,高层几乎倾巢而出,以精心的前期准备和生动的现场发挥在潜在员工面前营造出一个可以实现自我价值的空间,激发出目标人才的兴趣和潜能。而之后的面试环节也充分融入了人性化的细节思考,灵活的时间安排和贴心的餐饮、交通保障让公司不会与任何潜在员工失之交臂。

　　(2)勇于承担企业社会责任

　　雇主品牌的形成需要社会的认可,掠夺自然资源、唯利是图的企业不会是一个好的雇主。在这一点上,W公司的美国总部身为Habitat(为世界各地穷人免费建筑房屋的世界最大的非盈利性志愿团体)会员,长期致力于社会公益活动的参与。W公司一直紧跟美国总部的步伐,同时,又不忘中国国情。在日常生活中,企业大力支持员工的志愿者活动——支教希望小学、指导大学生的职业规划;在大灾来临之际,企业带头捐款并号召员工献出爱心。

　　但不得不提出的是,W企业对外的宣传仍不够,媒体曝光率较低。“酒香也怕巷子深”,当宝洁、微软、IBM等知名公司成为了近年来大学生心中的圣地时,同为世界500强企业的W公司的知名度相较之下显得微不足道。在百度或谷歌上搜索W公司,浏览次数也远远小于这些知名企业,且信息集中于W公司的产品。在这一方面,W公司仍有待加强宣传、成为媒体讨论(正面的讨论)的核心。

　　(3)关注离职员工的发展

　　一度,现有员工和潜在员工是雇主品牌建立的主要目标,但随着人才流动性在时间上的缩短与在地域上的扩大,离职员工也成为了雇主品牌关注的重要对象之一。事实上,大部分离职员工对公司的评价和建议更为客观和中肯,而自愿离职员工的回归也会降低公司的部分成本。

　　W公司在这方面的操作也略显薄弱。尽管当已离职员工需要W公司出具相应证明或提供某些材料时,W公司都会给予积极、迅速的反馈,但始终没有一个健全的离职员工信息系统。这一点,W公司可借鉴摩托罗拉积极的“回聘”制度,鼓励主动辞职的优秀员工回公司,以及麦肯锡的“麦肯锡校友录”即离职员工名册,记录下离职员工的点点滴滴,整合可利用资源,让“好马也吃回头草”。

　　参考文献:

　　[1]彭攀攀.基于目标员工的雇主品牌资产评估[J].人才开发,2008.14-16.

　　[2]杨艳军,杨吉华.基于雇主品牌理念的战略人力资源管理[J].湖南工程学院学报,2008.1-4.

　　[3]李蓁.打造优秀雇主品牌,提高企业的人才聚合力[J].内燃机与动力装置,2008.56-58.