摘 要：文章分析研究推行市场化运作的意义和作用，指出推行内部市场化管理存在的问题，就推行内部市场化的方法步骤展开深入研究。

　　关键词：企业管理流程 内部市场化管理 优化

　　内部市场化管理就是把市场机制引入企业管理之中，以市场为导向，以价格为杠杆，运用价值规律将企业的一切物化劳动商品化，通过产品收购、服务取酬的方式使企业内部形成若干个相对独立的市场运行主体，矿与区队、区队与区队之间形成市场等价交换的市场买卖关系，调动单位、员工生产经营积极性，层层传递压力，使经营管理工作重心下移，让每个员工既是生产者又是经营者，通过价格杠杆合理地配置生产要素和收入，最终达到减少浪费，降低消耗，降低成本，增加效益的目的，并以此为主线优化企业管理流程再造。

　　一、推行市场化管理的企业背景

　　在长期的计划经济下，受管理体制的影响和煤炭企业生产组织的复杂性、井下地质条件及外部市场的不确定性，国有煤炭企业长期以来形成了重计划轻经营、重生产轻效益的粗放式管理模式，在这种管理模式下二级单位的成本和利润都是内部考核数据，既不是资金中心，也不是完整的成本中心，更谈不上利润中心。矿下属区队只是生产车间，只能被动地接受生产任务，只管出煤掘巷，做好安全生产，成本控制主要是在矿上甚至是集团公司，各矿多数用行政手段管理经营，成本压力主要在矿上，生产与经营工作脱节。矿对区队虽然也进行成本考核，但靠行政的手段管理，区队的自主核算意识不强，单位、员工自觉抓经营积极性不高，管理松散、漏洞较多，生产过程中的浪费和不必要的消耗比比皆是，成本多年来居高不下，企业效益差，竞争力不强，发展缺乏后劲，难以适应日益加剧的行业竞争。

　　市场经济的大环境要求企业内部必须创建一种新的经营运作机制，企业以经济效益为核心的本质，要求企业必须把管理重心下移，管理权限下放，激活每个岗位、每个员工的自主经营、自主管理积极性。矿党政超前思考，清醒地认识到要使企业在激烈的竞争中立于不败之地，健康持续发展，必须改革现有粗放管理模式，强化经营管理。以市场功能代替行政命令，以市场交易代替了权力分配，以经济结算代替了分工协作体。通过产品收购、服务取酬的方式使企业内部形成若干个相对独立的市场运行主体，各市场主体之间按市场的原则运行，依据统一的内部价格进行经济往来，通过市场规律调节各生产要素的合理分配。将外部市场的竞争机制、价格激励机制引入企业内部，构建企业内部市场化运行体系。通过内部市场机制，形成规范的有偿往来利益制约的关系，以市场模式统一矿井管理行为，调控矿井管理节奏。

　　二、推行市场化运作的意义和作用

　　一是树立了全新的市场管理理念。由于长期的计划经济体制影响，矿各级领导和广大员工管理思想还停留在传统的计划经济管理理念，单位重生产轻经营，管理粗放，市场观念成本意识淡薄，与企业以效益为中心的本质相背离。通过试行市场化运作，开阔了管理思路，逐步树立了全新的市场管理理念，以市场为导向，以效益为中心，以市场机制为手段抓管理的意识逐渐增强。

　　二是区队的成本意识进一步增强。由于实行了市场化运作，区队的工资不但与生产任务挂钩，还与成本直接挂钩，成本完不成直接影响工资收入，迫使区队不但要抓好生产组织，还要主动算账，控制成本支出，区队的成本意识不断增强，浪费现象和不必要的消耗明显减少，提高了企业效益。

　　三是提高了企业的管理水平。市场经济是算账经济，它要求各个方面的管理精细化、程序化，通过开展市场化运作，促使全矿的各项管理由粗放式向精细化管理转变，细化管理环节，形成管理闭合，减少管理漏洞，提高了管理水平。

　　四是企业管理逐步实现信息化。计算机运用到市场化管理上，可以减轻大量的手工核算的工作量，缩短了工作周期，提高了工作效率，方便了区队管理；同时，计算机公开、程序化的特点，保证了管理的公平、公正、无争议化，实现了信息资源共享，使管理逐步向信息化迈进。

　　三、推行内部市场化管理存在的问题

　　但我们应清醒地看到我们的工作与市场化要求还有很大差距，还存在着许多问题：

　　1.缺乏成熟的理论支持和具体可行的运行办法。如何在我们这样的大型老国有企业煤矿，在现有的体制下推行市场化管理，仍然缺乏成熟的理论支持，特别是具体的操作性强的方法，我们只能是摸着石头过河，边走边研究边试验，这给市场化工作的深化带来了一定的困难。

　　2.市场化要求受现行管理体制制约。在现行体制下，各矿只是生产车间，实行统一下计划，产品统购统销，矿不具备市场主体的条件，没有经营自主权，制约着矿实行市场化的要求。

　　3.区队的经营管理意识不强，员工的认识不足。由于历史的原因和矿目前的生产经营现状，区队仍然是以完成生产任务为主要工作，重生产轻效益，缺乏经营管理意识和成本观念，区队长主要精力用在安全生产上，很少算成本帐也不会算帐。绝大多数员工认识仍然停留在计划经济时代，认为只要多出煤就能挣钱，不考虑投入产出比，认为煤矿家大业大，浪费点没啥，减少浪费，降低成本是队里和矿上的事，与自身的切身利益关系不大，而市场化需要人人精打细算，调动每一位员工的积极性，如果职工积极性调动不起来，市场化管理就无法落到实处。

　　4.一些领导认识不统一，积极性不高，工作形不成合力。

　　5.基础工作不够扎实，软硬件建设不到位，市场化工作得不到有力的载体支持。目前制度建设还不完善，部门职责划分不清，管理没有实现精细化，软件硬件建设不到位，这些因素影响了市场化的进程，市场化工作得不到有力的载体支持（没有构建起完善的市场化单价制定、修订、仲裁、考核体系；区队没有建立起有效的验收制度，没有配备专职验收员；没有开发出完整的市场化支持软件；没有形成流畅的物流供应系统；综采队产量计量不准确等）。

　　6.人力资源配置不合理，效率低下成本高。由于没有完善高效的物流供给系统，为了保证生产，每个区队都配有库工、领料工、配件工，使区队的人员超编，效率低下，影响了职工生产积极性。

　　四、推行内部市场化的方法步骤

　　要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，使企业能够得到健康持续发展，必须加强企业改革创新能力和现代化建设，积极推行法人治理结构和内部市场化运作，为了进一步深化市场化工作，笔者认为应从以下方面作起：开展内部市场化运作是一个庞大、系统的工程，它涉及到企业的人员管理、生产组织、工资、材料、财务、后勤服务等方方面面的改革。如何在我们这样的大型老国有企业煤矿推行市场化管理，无论从思想认识上、体制机制上还是日常管理运行方式上有很大差别。煤矿企业推行市场化管理，缺乏成熟的理论支持和操作性强的办法，没有现成的经验可以照搬。同时，煤炭企业生产组织的复杂性、井下地质条件及外部市场的不确定性，也给推行市场化管理带来巨大困难，决定了推行市场化管理只能循序渐进，分步实施，边实践，边改进。

　　第一步是在全矿一线回采、掘进推行市场化运作，就是矿做为市场主体，把一线单位当作二级市场，各单位向矿提供事前约定的产品、劳务和工程，矿按照既定的单价进行收购。各二级市场主体单位以“岗位不完全完全成本核算”为手段，把岗位作为一个核算实体，对岗位下达单价指标，核算成本和损益，日清日结。

　　第二步是在“岗位不完全完全成本核算”的基础上，逐步将电费、水费、设备租赁费、大型材料折旧费、支护费等费用全部列入核算范围，实现完全成本核算。

　　第三步是将市场化运作逐步扩展到二线生产辅助和地面单位，矿做为市场主体，在全矿范围内实现“单一市场运作”。各二级市场主体单位以“岗位完全成本核算”为手段，把岗位作为一个核算实体，对岗位下达单价指标，核算成本和损益，日清日结。

　　第四步是实现“复合市场运作”。就是把每个二级单位都变为独立的市场实体，各主体之间按价格进行结算，形成一个完整、闭合的内部市场链。也就是形成以运销为龙头（收购采煤队原煤），采煤（收购掘进巷道），掘进为市场主导，机电、运输、通风、材料、后勤提供服务的市场格局，按完全市场化进行买卖结算。

　　总之，法人治理结构，市场化运作是企业发展方向靠市场化无形的手来管理经济，是科学而有效的手段，我们必须统一认识，齐抓共管形成合力，才能推动市场化工作的深化，提高效益，增强效益，增强企业竞争力，使企业永远立于不败之地，达到做强企业，造福员工的目标。

　　但在推进市场化工作进程中要消除两种观念和做法：

　　一是克服畏难思想和消极对待的做法。在我们这样的老企业推行市场化管理，存在着巨大的困难，涉及到全矿方方面面的改革和基础管理工作的精细化建设，但我们要以发展的眼光和攻坚克难的作风认识市场化工作的意义、发展方向，努力推进市场化运作。

　　二是力戒盲目乐观和背离科学规律的冒进。任何事物和工作都有自身的发展规律，我们推行市场化运作既要创新思想和工作方法，又要遵循事物的发展规律，分阶段分步骤逐步深化市场化运行工作。